欢迎崇岭计划的各位优秀同学。我是个创业经历很丰富的人，跟过别人创业，独自创过业，也经历过大平台中的内部创业，很高兴有机会和大家分享探讨。下面，我先将创业拆解成战略、资本、管理、运营四个维度来讨论。

战略：5个“做”的组合

怎么理解战略？我觉得战略就是看企业的远方是什么，既有5~10年朦胧的远方，也有3~5年的中期规划，还有眼下1~2年的近期战略。

近在眼前的机会不是真的机会

创业很重要的一点是找对方向，知道其所能、所不能。 我习惯先去看宏观大趋势，再看这个趋势能持续多久。近在眼前的机会不是真正的机会，那些更大的、更长远的机会才值得我们全身心地投入。

比如创立UC的想法，源于2003年摩托罗拉推出的一款黑白屏手机，它与当时其他手机的不同之处在于可以下载游戏。我当时想，“既然手机能装游戏，那它还能做什么？”这让我有了一个朦胧的想法，互联网在手机上也许有更大的前景。一年后，我们创立了UC。十年后，我开始觉得智能汽车是未来的机会，那是2013年，特斯拉还没进入中国，还没有人开过电动汽车。

对于现在，假如我们尝试站在2030年甚至更远看今天，你就会发现未来人类的生活场景会有翻天覆地的变革，能“成事”的机会非常多。

但找到想做的事情只是基础立足点，还要有能力做强，确认“能做什么”。

我学计算机出身，创办UC之前，我有在手机上编程的能力，所以做UC是个正确的选择。现在小鹏汽车开始做飞行汽车，因为我们有制造和智能领域的能力，虽然可能还要学习一些其它能力，不过在后期你会发现，很多能力即使天生没有，但你却有能力间接获得，比如找到合适的人一起去做。

最值得研究的是失败，而不是成功

该不该做，这源于我们的梦想和价值判断，源于想象力和情怀，这都是创业者必须具备的东西。我经常举“搬砖”的例子，搬砖也是一个重要的工作，也能为你赚到钱，但如果你做了3、4年，发现这件事对你的梦想没有任何价值，那就不应该做。

科技发展一日千里，最怕的就是做了太多事情，但有时候又怕什么都没做。所以抓住趋势、做对的事就变得极其重要。当趋势打败你的时候，个人的力量根本无法抗衡，你的脚步可能永远都比时代慢一拍，也就很难在下一个5~10年杀出来。

GE的失败，很重要的一个原因就是做了太多业务，却没有抓住趋势。

我强烈建议大家多去研究他人的失败，大企业失败的原因警示意义极高。而成功集结了“天时地利人和”等各种因素，往往很难复制。

有两本书叫《大败局》和《小败局》，我从这些书中总结到企业失败的四大主要原因：一是风控不当，资金链断裂；二是政府关系出了问题；三是产品/服务的品质下滑严重；第四就是没把握住趋势。

小鹏汽车每年都要开一个特殊的会，只有一个议题，就是讨论我们可能会因为什么挂掉。每年我们都会讨论未来会有什么大麻烦，要怎么规避和解决。这种反思很有必要，绝大部分企业其实都死在了自己手里，被外力打败的极少。

资本体系和商业逻辑

创业者非常核心的一个能力就是连接钱与人。这要求我们对资本和商业要有非常清晰的理解，要用投资人的视角去审视公司。还有一点非常重要，一定要明白优势和壁垒的区别，这两者背后的价值天差地别。

要资本，更要资本视角

公司需要资本，更需要资本视角，创始人要像投资人一样审视自己的公司。投资人的逻辑是什么？选择一条正确的赛道，从中找到合适的人（公司），在合适的时间和价格投进去。合适的价格还包含一个非常重要的逻辑，就是后面轮次公司的发展和价格会是什么样？这些都值得创业者认真思考，我们要帮投资人找到一个合理的理由。

我建议大家一定要多认识一些投资人，而且不要怀有功利心，最好跟他们成为好朋友。他们或许还没决定投你，但大家可以一起打牌、一起喝酒、一起钓鱼……一方面，长时间的交流可以让他看到你的深入思考，促使他做决策；另一方面，这种交流也有助于你以资本视角去看自己公司的问题。

绝大部分创业者不愿意在资本上花力气，我以前也吃过这样的亏。总结原因有这几点：第一，我们觉得自己很内向，不愿意与投资人有太多的交流；第二，不愿跟投资人聊自己要怎么赚钱，感觉赚钱好像是有点罪恶的事情，觉得永远要先把产品做好，再想盈利的事，很少考虑商业模式。这都不可取，因为如果不把资本体系和商业逻辑考虑好，你就很难找到看得长远的投资人，也很难找到优秀的人才。

不要纠结估值，能拿钱时敢于拿钱

还有一个很重要的建议，一定记得不要太在意一时的估值，要在能拿钱的时候敢于多拿钱。我们经常会遇到这两个场景：

▶ 一个场景是，融资时希望自己的估值越高越好，这没什么错，但你的竞争对手可能会在市场上放烟雾弹，在宣传时把自己的估值夸大了一倍，结果很容易就打乱了你的阵脚；

▶ 另一个场景是，有投资人希望多投一些进来，但那个时候你觉得自己的股份很值钱，拒绝了，而下一轮市场风云突变，融资变得没那么容易了。我们应该想清楚，其实股份很值钱的逻辑是你将来做得很大了，但在这之前我认为不要过于纠结份额。

千万别把优势当壁垒

在商业认知上，很多优秀的产品经理都有一个错误认知，觉得高毛利不太好。另一个与之相关的常见误区是把优势当做壁垒，实际上这是完全不同的。

为什么这是两个关联的概念？因为对于企业本身来讲，高毛利意味着你能赚钱，而在整个竞争环境中，毛利来自于你的壁垒，只有高壁垒才能创造高毛利。

大家一定要清楚，壁垒和优势是两回事。优势是别人花钱、花时间就能赶上，而壁垒是花钱、花时间也达不到，或者要花非常多的钱和时间才有可能达到。很多人往往混淆这两者，从而做出错误的决策。

我一直觉得，在一个有巨大空间的机会面前，基本上不存在能一招制敌的倚天剑和屠龙刀，我们常常只能小步快跑，尽最大可能把优势拉大为壁垒，比如技术领先了别人3、4年时间，把小刀慢慢打磨为屠龙刀。

这里还有一个创业时不自觉会犯的错误，就是在一件事取得领先的时候，就着急把它变现，这时如果不去谋划更大的战略，建立更强的壁垒，就只可能赚一些短期的小钱，创造不了长期的、大的价值。就像深圳的很多山寨厂，这三年赚A钱，那三年赚B钱，只是打一个时间差，长期来看没有太大价值。

反过来看，当你持续挑战自己，建立真实壁垒的时候，才能进入到一个新世界。比如从汽车的无人驾驶到汽车的无人飞行，我们有一定的基础，虽然这个基础不是特别的高，但坚持做下去，5年后就可能做出壁垒，那个时候，别人可能要花几倍、几十倍的投入才能追上来。

管理：一开始就要打造超配的全明星团队

高起点才能超预期

管理首先要找对人，一开始就打造全明星团队非常重要。这意味着你一开始就有了超强的综合能力和学习能力，会让公司跑得又快又稳，最后的结果能超出预期2~3倍。

找到厉害的管理者只是第一步，还要在他们的朋友圈中去找同样厉害的人，刚开始就打造一个高手云集的创始团队会让事情完全不一样。

对于执行层员工也是如此，要找基础很好的人一起出发。但要注意，招聘毕业生时要谨慎，尤其当你的品牌还不够强大时，想要留住好的应届生并不容易。

当公司上了一定规模，像小鹏汽车现在大概5000人，明年还会再加几千人，长远看，这时候新增的几千人应该以高潜力的应届生为主，他们的成长速度更快，更能保证公司文化不会被稀释，这一点非常重要。

从游击队到海军陆战队

管理体系可以分为游击队、正规军、野战军和海军陆战队，四种模式分别对应不同规模下的组织形态和管理策略。核心是构建一支规模不断壮大、结构不断迭代的队伍，同时塑造文化体系，重视流程、工具、系统，让它们与公司规模和节奏匹配好。

▶ 公司只有几十人规模，就是游击队模式，指挥官厉害就可以，大家一个想法一条心，非常灵活高效，但比如今天晚上哪里睡，不知道，管理还不成体系；

▶ 500人~1000人的规模，就需要打造正规军。它的前中后台分工明确，不同部门建制齐备，有成熟的人员沟通和管理机制，有统一文化和价值观；

▶ 1000人~10000人，要培养野战军，有机动的能力，有智能化的能力，有远程打击的能力，协同调度资源的能力强。在公司里，就是前台更强大，中台更重、更大，就像很多互联网公司里建的大中台；

▶ 规模再大，就要有更加极致的海军陆战队。这支特战队可能只有一二十人，但全部由精锐力量组成，老大是少将，其他人也都很强，后方各个兵种随时支持，让他们能在前线呼唤炮火。我见过国外的一个游戏公司，前台两个人一组做一款游戏，其余人全是中后台，他们一年能做好多款游戏。最前线的人非常灵活，到炮火前面去，能不断把中台的能力调动起来，将整个团队的整体战斗力发挥到极限。

创始人要把自己的风格讲出去

当越来越多的人才进入到公司，就会遇到磨合、建立互信的问题。我总结了两点，一是尽可能多地创造沟通条件，增多磨合的机会；二是真诚向团队传递出自己的风格，减少磨合的阻力。

▶ 首先是创造让大家一起沟通的机会。比如对于核心高管层，最好大家天天都泡在一起，可以把办公室（位）排在一起，或者办一个食堂，这样大家每天都能一起交流，知道各自在想什么。办法还有很多，比如每周举办的“happy hour”、不同部门每月安排一次午餐等等。

▶ 第二，创始人要花心思去做各种各样的沟通，真诚对待每一个人，而且要把自己的风格讲出去。我在和同事沟通的时候，一上来就介绍自己，“我性格就是很简单，说话很直接，但没有恶意，”当你把自己的性格特点跟大家讲清晰了，磨合的阻力就会小很多。

公司的文化最开始就来自创始人的言行和风格，大家会互相感染，最终形成文化。磨合不是一蹴而就的，你可能要做1~3年的准备，前面靠自己的言行，后面靠文化的传承，但文化也需要创始人做好榜样，需要创始人舍得花时间、花精力创造机会，让大家建立深层次的互信。

牵住两个“牛鼻子”：HR体系和项目体系

创始人的精力有限，所以在管理上就要抓住“牛鼻子”。管理层面的“牛鼻子”有两个：HR体系和项目体系。创始人一定要抓好这两点。

HR体系与人、与文化相关，是提升组织能力和企业核心战斗力的关键抓手，是绝对的战略部门，重要程度不言而喻。项目体系负责项目具体的执行落地，直接产出结果，也非常重要。

我有一个经验，每当开始一个新的项目，就先从这两个点开始抓起。比如我们现在做飞行汽车，我做的第一件事就是先找到两员大将——HR经理和项目经理。一个负责建组织、建体系、建流程，另一个负责推进具体项目进展。

这两大团队中发生的问题要不断地及时讨论，为项目后续的发展打好基础，然后我自己以身作则，带头苦干。

运营：清理重点，各个击破

不同企业的运营逻辑不一样，但核心逻辑相似，就是要理清环节、找出重点、各个击破。

聚焦，找到最核心的事

互联网公司大的逻辑其实很简单，第1步是产品设计，第2步研发、测试，第3步分发，第4步是用户运营，包括数据运营、商业运营、服务运营等等具体维度。

硬件则很不一样，尤其像我们现在做的智能汽车，第2步涉及到供应链和品控，非常重，第3步也很重，品牌市场、物流、销售、交付、售后；第4步是后续的产品和用户运营。互联网最重要的是1和4，造车则是1、2、3、4步都很重要。

具体的步骤可能很多，但创始人一定要做到聚焦，要找到当下阶段最核心的事情，同时心中要有盘棋，知道下一阶段最重要的事是什么，提前布局，谋划好战略战术，调度好人和资源，掌控好发展节奏。

互联网人做硬件：着急颠覆容易掉坑

今天有很多互联网创业者去做硬件，大家一上去说得最多的就是“我要颠覆这个行业”。这个想法很好，但互联网和实体行业的逻辑完全不同，一定要心怀敬畏，学其所长，补其所短，想直接颠覆原有的存在，不现实，也很容易掉坑。

举一个造车的例子。在互联网领域，我们经常讲产品体验要做到极致，但对于实体的造车，你可能永远都没法达到极致，它是一个平衡的艺术，要在安全、品质、智能、颜值、成本、风险等等方面做平衡。在互联网领域，你可以不想清楚就上马，中间通过数据反馈迅速调整，但这在造车领域根本不可能，你可能永远都在后悔。哪怕只是想把一个车上的小把手改大10毫米，就要花巨资重新开模，花很长时间重新测试，这是你很难接受的成本。

一些互联网人能设计出配置非常高的硬件，完全吊打现有产品，但最大的问题是无法量产和商业化。你把这些东西都放上去，成本肯定巨高，周期肯定很长，风险肯定极大，最终的结果可能是定价比别人贵5倍，或者就根本就量产不了。

所以最考验创业者、特别是跨界创业者的就是学习能力。从互联网到实体行业，有太多要学习的逻辑和知识点。

上面是我对创业的一些底层思考，下面我分享一些我对创业者的四点理解。

创始人一定要“全能”

创业者有什么特性？极度努力，懂专业，责任心极强，这都是创业者的必须具备的品质。但还不够，今天的创业环境越来越复杂，要求创始人要不断学习，逼自己走向“全能”。

你可以对专业细节不用特别了解，但一定要知道其中的大逻辑。因为公司上下你的视角、你获得的信息是最全的，掌握这些逻辑，有助于你能及时提出问题，甚至看到不一样的东西，产生新的想法。

比如财务，一些专业名词可能你一开始不懂，更不知道背后的含义，但没关系，你要强迫自己和财务团队一起开会，可能听到第6次时就能问出好问题，听到第8次你就可以纠正他——“你这个东西想错了”，第10次时，你会有全新的理解甚至是业务上的创想。

跨界学习，别让梦想变老

企业家一定要有梦想，而顶尖的企业家还要迭代梦想，永葆好奇，学会跨界学习，不让梦想变老。每个人初次创业时都会觉得梦想已经很大了，但那是你在当时的段位和时代做出的选择，如果当时的你穿越到今天，我相信你给自己设立的梦想一定会更大。

大约10年前，我参加过一个企业家论坛，当时我是年龄最小的参会者，其他人基本都在40~60岁。我当时发现一个有意思的现象，一年利润几千万到几个亿的企业家，都没有太大的梦想，他的梦想就是明年再赚几千万、几个亿，然后再买几套房，所以能看到他们的企业也不会做太大。

换个角度讲，当你创业3年、5年、10年后，如果不能去提高自己的期望，很快就会渐入平庸的状态，因为你没有梦想。

怎么迭代梦想？我认为核心就是要接触更多的信息，站在更远的未来思考现在。具体而言，要保持想象力和好奇心，让自己不断地跨界学习。

好奇心和想象力是说我们要不断接受新事物的撞击，跨界学习，和它们发生化学反应。我曾经被雷军和李学凌打击过。那时我已经在UC做出了一些成绩，总觉得自己很牛了，放眼看去，移动浏览器这个行业全球像我们这样的也没几个，觉得找不到人交流。而其他领域比如硬科技、大数据、汽车等等不同行业的牛人，又觉得没什么共同语言。感觉自己遇到了瓶颈。

但我发现雷军和李学凌他们经常能从背包里倒出一些稀奇古怪的小玩意，他们还有一堆古灵精怪的朋友，这个给你骑一辆没见过的车，那个教你打拳击……这些人和物不断在激发他们的思维，促使他们跨界学习，持续出新想法。

大部分创业者的问题在于没有“聊万次天”，而且是高质量的聊天，尤其和一些跨界高手聊，价值极大。千万不要认为他的行业跟你没关系，你可以触类旁通，可以把技术耦合在一起，把场景耦合在一起，这会让你有全新的逻辑。

有一次我和陈一舟、王小川等等几个人去海钓，在船上大家只能聊天，当时他们讲的一个事让我联想到了自己的一个事，激发我有了一个新的、重大的想法。类似的，我很多的新想法都是被激发后产生的，它们会衍生、变体、组合、碰撞，最终诞生出那个最大的想法。

能赚钱，才能改变世界

一个好的企业家一定是个好商人。大部分技术和产品出身的创业者都缺乏商业思维，会被别人问到，“你这个事情很好，但怎么赚钱？”

在互联网行业，刚开始大家最关注的就是怎么获取用户和流量，很少有人去思考怎么赚钱。很多公司的实践已经证明，所有的开放都是为了更大的市场，所有的免费都是为了更大的利润。你可以先不赚钱，但一定要有商业的思维，否则没有办法获得让员工和投资人信任。

从长远来看，企业就是要赚非常高的毛利，才有可能做更多的研发，才能让投资人继续支持，才能改变世界。如果连生存都成为问题，改变世界就只能是奢望。

小胜靠智，大胜靠德

有句话叫小胜靠智，大胜靠德。所有的创业都是道路坎坷，九死一生，而除了梦想，道德和信仰会支撑我们坚持梦想，挺过难关。

另一个层面，好的企业家一定要有基础的原则和品格，以身作则，并形成公司的文化传承下去。文化与价值观的桩基要在一开始就要打好，后面建的楼才会稳。在这个过程中，HR的作用非常重要。

最早创业时，我很难理解为什么好的HR薪水那么高，后来，我越来越觉得HR的价值之大。开始做小鹏汽车时，我的第一件事找到一个好的HR，现在做飞行汽车也是。因为好的HR能帮你梳理好企业的人才体系、沟通体系和激励机制……更重要的是能帮你建立企业文化。

当企业大到一定程度时，你会发现很多问题难以靠流程和制度解决，创始人个人的影响力也变得有限，这时公司文化就成为流程和体系之外的强大力量。这最终会让公司走得更好，走得更远。