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How to make extreme recruitment the secret weapon of organization building

2020-11-14

10月16日,崇岭二期走进学员企业善诊。平时在班级里颇为低调的善诊创始人兼CEO吴竑兴同学为大家开启了一场“知识点”一场密集的分享。

对于公司如何发展生产力和解放生产关系,吴竑兴阐述了自己的深度思考,他提到的诸多可供复用的方法论堪称独家秘笈,也让许多同学都有了“原来还可以这样操作”的惊叹。

以下,我们精选了部分吴竑兴同学的分享内容,希望对你有所启发。

梦想有多大,组织就有多重要

关于组织,我们可以严肃地问自己一个问题,为什么一定要对组织做投入?有些公司好像也没有在组织上下多大功夫,干着干着就起来了。

对这个问题我有两点思考。

▶ 第一,我认为要对组织做投入的最根本原因是我们的梦想。如果你的梦想很大,组织就必须要建立、必须要投入,或者说梦想越大,组织重要性就越高。

▶ 第二,组织能力是一个能力之上的能力,它有点像一个人的学习能力,如果你只有业务能力强,你的公司可能就会像流星一样,璀璨地划过天际,一闪而过,其兴也勃,其亡也忽。但如果你的组织能力很强,你就有机会成为恒星。甚至当你有了超强的组织能力之后,打仗的时候可以让对手一两步,让别人先冲进去趟趟水,当你看清楚之后再往前冲,后发先至,超越对方。

我特别喜欢问一些听上去很傻的问题,甚至别人会好奇,这种问题还需要问吗?大家默认都觉得组织需要好好打造,好像都知道答案,但我会想为什么不问呢?这是前提性的、根本性的问题,一定要先想清楚。

招聘三大法宝,不只帮你招到人

怎么提高组织的核心能力?

我之前有个困惑:一方面,我想挖特别牛的人,行业领军人物;另外一方面又觉得,组织越来越大了以后应该要建立机制,不要太依靠个体的人。但后来想一想,这两个判断可能都不对,不能把它们对立起来。

打造组织的本质是什么?我的答案一个是发展生产力,一个是解放生产关系。我们要招到好的人、培养好的人;而所有组织机制的设计本质上是在解放生产关系。

这两件事绝对缺一不可。可以设想,生产关系最极致的公司,就是每个人都像CEO一样工作,没有比这更极致的生产关系了,但如果这些员工都不识字,你怎么在互联网行业打?反过来,只有最极致的生产力也不一定能赢,就像全明星球队未必是冠军球队。

所以今天回过头来看,这两者是两个不同的事情,不对立。一方面要不断地发展生产力,另一方面也要不断去解放生产关系。

发展生产力,首先是招人,这是最直接的方法。

关于社招,“千兵易得一将难求”,我核心的思路是先招将再招兵。要招将,最好的办法就是通过猎头找人。

我们和猎头合作非常严肃,有几个动作,可能不会一招鲜,但可能这些动作做完效率会比别人高20%、30%。拆解出来就是招聘前、招聘中、招聘后三个阶段,每一个阶段都有它的关键点。

招聘前的一个根本性的关键点在于,大家对“好的人才”的评判标准是否一致。用人部门觉得我需要的人是A这样,HR觉得人才画像是B,最后猎头找来的人很可能是C,这是很大概率的事情,中间产生了巨大的浪费。

怎么解决这个问题呢?我们的法宝是召开招聘启动会,所有的面试官全部参与,包括我和核心高管们,HR部门,还有用人部门。用人部门要写一个人才需求表,必须涉及到三个问题:第一,公司现在有什么问题?第二,希望这个人能解决到什么程度?第三,这个人需要有什么能力?最好是能讲出他要像公司里的某位同事。最后大家经过讨论形成一个人才素描表,发给猎头。

这个法宝有三大优势:

▶ 第一,从招聘角度讲,它结构性地改变了招聘的信息流,从之前的串行改为并行。之前信息从用人部门到猎头,很多信息都会损失掉,找人的时候又是猎头先筛,倒着回来信息必然衰减更多,而招聘启动会的效率一定高出很多。

▶ 第二,从组织的角度,给公司的核心团队提供了一个成机制的、以非业务视角来看业务的机会。以前我们要了解业务无非就是周会、业务会。但招聘启动会则不同,因为这个部门要招人,所以他要讲清楚这三个问题(公司有什么问题,希望招到的人解决到什么程度,这个人长什么样),这让你能从非业务的角度听到有关业务的真实想法,对CEO和高管们的管理、扫除对公司的盲区有非常大的价值。

▶ 第三,能提升部门负责人对组织的理解。公司的部门leader往往都是一些业务高手,但他们对组织、对排兵布阵、对判断人可能没有感觉,招聘启动会就是成机制地强制性要求这些leader对组织进行思考。

刚开始我们开招聘启动会,有业务leader描述自己用人需求,听完我感觉这是要招一个“完人”,没有任何死角,这说明还是对组织的理解不深。运行一段时间之后我发现,这个动作会真的会逼着大家思考,帮助业务高手变成组织高手、管理高手。

总结一下就是,招聘启动会既能解决招聘的问题,也能解决业务的问题,还能解决人才培养的问题,非常好用。

招聘前最大的问题是信息不对称,而招聘中核心要解决的问题就是ROI。我们和猎头合作的模式,本质就是购买他们的人才库,所以匹配的效率就十分关键。

最早的时候,我们会在一个小时内就给出是否面试的反馈,现在工作量随团队变大,变为一天内。即便这样,我们的竞争力对于猎头和人才来讲都是非常强的,流程效率极高。这让猎头非常愿意把最好、最合适的人才第一时间推给我们。

人才招聘进来后,最核心的问题就是“存活率”,他能不能留下来,尤其前三个月非常重要。对猎头来说也是如此,因为这决定他们能不能拿到服务费。

在这个环节我们做了一个动作——leader填写入职引导计划书。

具体操作就是请新入职同事的直接上级提前写好计划书,发送给人力,同时也抄送高管层。

大家一定很好奇为什么要这样做。我们反过来思考,人才入职后留不下来,无外乎两大原因:一是他想做的事情和领导想让他做的不一样;二是他和领导、团队相处不来。

而这个入职引导计划书的使用能提高20%~30%的效率。为什么?一方面,这会倒逼用人的leader去严肃认真地对待新同事,保证动作和思路的一致性;另一方面,当这个leader投入更多时间去与新同事沟通交流后,自然会产生更多情谊上的连接,帮助新同事快速融入团队。

以上招聘前中后三个大的环节,如果每一块你都能比别人的效率提高20%~30%,1.3×1.3×1.3,整体效率就能大于两倍,这对竞争对手来说就是结构性的优势。这也是我的一个底层逻辑,每一步你都比别人做的好一点,积累起来将是不可小觑的根本优势。

校招:用营销的方式和大厂“抢人”

为什么要找校招?大家肯定都有体验,毕业生刚进公司第一年,很难形成核心战斗力,我认为我们校招的根本原因还是我们自己的梦想。如果梦想足够大,就一定要校招。

为什么呢?因为刚走出象牙塔的年轻人更有梦想、更有活力、更简单。他们就像一张白纸,能更深刻地认同、融入公司文化。

为什么文化很重要?因为文化一开始非常之轻,轻到你无从察觉,到后面会非常之重,重到你无从改变。公司一旦形成了一种文化氛围,再想进行结构性的转变,几乎不可能。而这些年轻人能保证公司文化更好地落地传承,公司也就能获得更强、更持久的竞争力。

除了价值观和文化层面的考虑,我们还在复盘时发现了校招在“经济效率”上的优势,这对于创业公司来说也很有价值。

举个例子,我们曾经招到几位学历背景非常好的名校硕士,他们成长很快,公司每年都会给予大额度的涨薪,现在的薪水是刚入职时的好几倍。而我们后来发现,对于这些优秀的人才,如果你不是自己培养,而是现在从大厂挖过来,要付出的薪酬可能远不止这么多。

总的来讲,校招这对于公司组织文化、人才梯队建设等多个方面的收益非常巨大。我们需要从根本上解决自己内心的动机,才能有真正的动力,否则校招就会是三天打鱼两天晒网。

校招的效率如何界定,表现在三个层面:

▶ 第一,你去目标院校宣讲,有多少人会来听?

▶ 第二,来面试的毕业生有多少人发了offer,多少人能来?

▶ 第三,这些毕业生来了以后,他的“成活率”、“成才率”怎么样?

作为创业公司,只有处处吸引人、打动人,才能有机会和大厂去“抢人”。我们把人力资源的事按营销的方式来做,注意每一层的转化效率和运营细节。

举一个简单的案例,我们去校园开宣讲会的内容会和其他企业很不一样。学生不一定记住你讲了什么,但是他们一定能记住听讲时的感受。如果当时的感受就是开天眼的,你就有可能竞争过BAT。

我们一般在介绍公司之前,会花非常多的时间去讲应该怎么找一个好工作,你的逻辑应该是什么样的。比如说要先看行业再看企业,接着看城市……需要给求职者一个看问题的逻辑,让他们和你一起去思考。

我们还承诺给每个拿到offer的毕业生1000元的梦想基金,无论你最终是否入职,以此吸引更多优秀的人来参加面试,这也给了公司更多筛选机会。在面试后,我们有信心通过一系列动作更加清晰地介绍公司的业务、梦想和文化,吸引拿到offer的人留下来,甚至有名校本科生愿意放弃保研资格选择善诊。

两个支点,解放生产关系

怎么解放生产关系,我认为有两个重点,一个是文化层面,一个是实际业务层面

在文化层面我只举一个例子,我们办公室、会议室的名字都会以“井冈山”、“塞班”等等命名,这不是简单地以地名命名,它们全都是我们有共同经历的地方。因为任何一个一流的团队都会有很强的历史感,这种历史感会给团队带来真正的自豪感。

怎么让大家有历史感?这些会议室都是大家一起团建的地方,都有共同的记忆。我们天使轮之后带大家去滴水湖看日出,A轮后大家去了井冈山,B轮后去的是塞班岛,C轮后去坦桑尼亚看动物大迁徙,看看这个星球上最原始的力量是怎样的。在这些地方的集体记忆,让大家都有非常强烈的认同感,也记录了公司的里程碑。这些地名除了成为我们的会议室名字,还成为大家相互建立信任的“暗号”和默契,平时有同事跨部门协作时,问到对方是哪一年来的,回答往往就是“塞班岛来的”、“坦桑尼亚来的”。

我们非常重视精神层面的东西,建立大家对公司的自豪感与荣誉感,也让大家相信,我们是一个敢于胜利、敢于分享的组织。

另一方面就是业务层面的生产关系解放。

我认为最好的生产关系就是大家目标统一,力往一处使。我们前三年是奋斗模式,从去年开始,大家更注重目标的统一与内部协同。

这是因为最早的时候公司就像一艘小船,十几个哥们漂进了芦苇荡,只要大家努力就能进步,如果有任何的调整你掉头就能解决。但是等到公司规模壮大了,就会像几十艘小船漂到大海,没有对的方向和互相协同,努力就未必能达到好结果。每条小船想去的方向可能都不一样,越努力反而可能产生越多的内耗,这时候最应该做的就是设立一个北极星,让大家都去向一个正确的方向。

为此我们配套了一个动作,把以前每周的工作计划会改为目标牵引会,明确使命和愿景,再细拆成当前目标和具体策略、关键事项,大家每周同步确认。这大大提升了公司在目标协同和牵引上的效率。至少在今天大家不会只按照自己的目标来,不管其他人的。现在所有人都会思考自己目标跟公司的目标是否一致,别人需要我先协助时候我必须挺身而出。这就是我们解放生产力的又一法宝。

讲到最后,相信大家能发现一个底层逻辑,那就是我们做的每一步都要想清楚,知行不一,往往是思考得还不够彻底;每一步也都要比别人多做一点,积少成多,聚沙成塔。CEO千万不要去追求奇谋,不要追求葵花宝典和一招鲜。我自己最喜欢的武功是少林长拳,它既能一招毙命,又能经过训练努力可达。我们只要每件事比别人高出30%就好,积累起来就会产生结构性的优势,这些会真正成为对手难以突破和超越的壁垒。

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