一位拥有12年创业经历的连续创业者，带领自己创办的第3个公司，突破了海外企业对该领域长达50余年的技术垄断。

这是青昀新材™创始人兼CEO陈博屹身上的几个关键数字。

在前两次创业旅程里，他完整经历过数次行业的波峰与波谷，体会过公司覆灭，也体会过从行业爆发、到落寞、再到繁荣的滋味；到了第三次创业，从公司成立到产品正式量产，青昀花了整整8年的时间。在青昀的蛰伏期里，那边厢互联网经济正如火如荼地吸引所有人的眼球——材料行业，听起来似乎是过于小众的选择。

但对这位从大学起就早早定下了自己的人生规划、分拆为若干个“5年计划”的创业者来说，“选择少有人走的路”是他始终秉持的信条。陈博屹一直相信，厚积就会薄发。

近日，青昀新材™宣布完成超亿元B轮投资，本轮融资由中建材新材料基金及金浦投资联合领投，陕煤投资、元禾厚望、泰合资本参投，A轮领投方高瓴创投、东方雨虹持续加注。泰合资本担任长期独家融资顾问。

青昀新材™的核心产品是闪蒸纺超材料鲲纶™Hypak™，这是一种性能均衡的特种纤维材料。它的特点是能兼具防水与透气、高强而质轻，还能同时具备防尘阻菌、耐老化、耐腐蚀、易加工、易印刷等特性。这样的均衡性能，让它能应用于医疗包装、建筑节能、安全防护、工业革新和创意生活等多个领域。

2022年8月，青昀新材™闪蒸纺超材料首条3000吨级规模化产线投产，正式打破了美国某世界五百强企业超过50年的技术垄断。首条产线规模已较中试产线实现了10倍以上的增长，青昀的产能在今年年内还将增长4-5倍，以便更好地满足下游市场的需求。

本期【泰合煮酒】，青昀新材™创始人兼CEO陈博屹将与泰合资本管理合伙人蒋科、副总裁管凌子一起聊聊以下话题：

管凌子：近一两年，新材料已经是资本市场上出现相当高频的产业，但对很多人来说概念还较为模糊。先请博屹来给我们简单介绍一下，在新材料领域，目前全球的技术格局是怎么样的？中国企业处在什么水平？

陈博屹：坦白讲，在尖端材料领域，我觉得我们与欧美等国确实还有较大差距，尤其是技术底蕴和人才储备上。毕竟国外已经先于我们发展了这么多年。目前中国新材料行业里的主旋律还是“国产替代”，还处于学习阶段。想要实现属于中国自己的“材料创新”，我们需要培养更深厚的创新底蕴：有创造力的科技人才以及让这些人可持续成长的土壤，这样未来中国在科技创新领域才能拥有源源不断的自造血能力。

中国目前的优势在“应用创新”上，因为巨大的市场会不断产生新需求，应用侧不断推陈出新，迭代速度非常快。

蒋科：正如你说的，底层创新需要更多的人才、更长的时间、更多的科研经费与更成熟的激励制度设计。

陈博屹：是的，效率高、迭代速度快，是中国产业的巨大优势。在很多我们与欧美处于差不多起点的赛道里，像光伏、电池、电动汽车、甚至第三代半导体等，中国企业的发展速度明显更快。这个类似于换道超车，因为中国企业高效、拼搏，只要起步的时候不落后太远，都能赶上甚至超过。

但在传统半导体（硅基半导体）、新材料等领域里，欧美国家已经率先起跑了几十年，时间沉淀出巨大的技术壁垒。

青昀新材™创始人兼CEO 陈博屹

蒋科：材料领域的创新也可以分为底层创新和应用层创新。青昀目前的应用场景是很广泛的，包括医疗、建筑、工业制造、消费品等等，除了现有市场的存量替代以外，在你的构想中，如何进一步打开局面？

陈博屹：在现有场景中，我们要做的最重要的是重新定义市场体量，这也是应用层创新的关键。很多人会以当下的眼光看未来，觉得某个细分领域，比如医疗防护领域，就是这么大的市场了，你能做的也就是把现有市场里的产品完全替代。但这样是不对的，世界的发展不是零和博弈，我们要以发展的眼光来看未来。

首先，很多应用场景都可以向下游再做延伸，在应用层面结合其他新的技术，创造出全新的产品和需求。其次，全新的应用场景也在不断诞生，像电动汽车、新能源、电池、生物技术等这些年快速增长的新兴产业，同样在诞生出新的巨大需求。第三，更大规模的产业化会加速整个产业链单位成本的下降，新的成本体系也会催生出更多曾经被忽略掉的需求。

未来无限的可能性，取决于我们的想象力和创造力。

蒋科：相比金属材料和无机材料，我们觉得有机高分子材料的应用场景更多、自身结构的多元化程度也更高，导致需求价格弹性非常高，因为本质上是跨材料之间的竞争，它的市场规模不是由当前的存量决定的，而是由未来的价格和场景开发决定的。

管凌子：这也呼应到我们前面所讲，中国在应用开发侧的创新是非常强的。

材料行业还有一个显著特点，品类非常分散，单品类的天花板是有限的，可能有些材料公司注定只能在自己的赛道里做一个“小而美”的公司。你觉得什么样的公司能打破天花板？

陈博屹：这是一个很深刻的问题。周期律是世界运行的基本规律，尤其是单品类材料的周期性更强。除了下游应用场景的景气度之外，还跟供需关系本身有关联，产品的供需也是在发展中不断趋向于动态平衡的。

中国市场很独特，大家都太勤奋了，或者说太卷了。任何一个新技术突破，都会有一大批人试图涌上来，把它做成大众化产品。当足够多的人进场，供给大于需求，就一定会遇到周期性影响。我之前从事的光伏产业，就是周期非常明显而且波动剧烈的行业。

穿越周期是个非常有意思的话题。中国已经出现了不少成功穿越周期的优秀企业，在材料领域像万华化学、福耀玻璃等等，在光伏行业就更加典型。除了预判未来、提前布局、关注新技术等每个人都会做的事之外，大家还有某些相通的本质：

首先，几十年如一日地专注在一个领域，坚持每天都进步一点点，日积月累，就是巨大的难以复制的竞争优势；其次，增加人才、技术、产品管线、客户之间的相互连接，形成网状结构，而非一个一个的点，比如不同产品系列拥有相似的客户群体或产品来自相似的底层技术。最终，让相互间看似无关的因子，进行胶连，形成稳定的网状结构，类似于平台性的技术创新中心。

专注做到极致，增加产业产品链接，都有利于企业穿越周期。

管凌子：这个咱们在第一次见面的时候就提及过，想要突破天花板，平台型公司是材料领域的必然路径。一种是纵向平台化，比如万华这种从核心产品（MDI）延伸出上下游一系列产品；另一种则是横向平台化，比如非常有名的3M公司，把组织里所有的技术、研发、工艺等环节全都模块化，组成一套很强的中台，在中台的基础上不断研发出新产品。

陈博屹：对，你们当时提出这个观点我就很赞同。如果我们再往下看一层，公司实现平台化的底层基础，是企业的组织文化。

我们的产品对手可以抄袭、人才可以高薪挖走、客户可以低价抢夺。这些能够拿走的东西其实都不是企业常胜的核心。真正的竞争核心是我摊开来放在桌子上、告诉对方我是怎么做的但对方也学不会的东西——这就是文化。

想要保持企业生命力，就要构建持续创造新价值的核心文化，从而不断吸引更优秀的人才加入我们，让队伍保持旺盛的战斗力，推陈出新，创造出更有竞争力的产品，为我们的客户创造出额外的价值。一个组织只要能一直保持这种文化状态，就能让企业昂扬向上，不断进取。

管凌子：材料公司，或者说所有技术创新型公司都有一个特点——研发的周期注定是漫长的，结果注定是未知的。从一个科研的种子成长到最终量产的商品，没有人能说准这中间要耗时多长，每一个产品的研发可能都是漫长的攻坚战役。

你在前两段的创业经历里完整地经历了光伏的周期，从青昀成立到第一条量产产线建成又花了八年的时间。在市场起伏或者较为萧条的环境里，怎么打攻坚战？

陈博屹：对于未来的大趋势，其实绝大多数人都能看明白：比如AI的应用、人类寿命的延长、更加便利的交通和更加清洁和高效的能源。

大家看不明白的反而是最近两三年会发生什么，短期的事有太大的偶然性。所以，大方向大致正确就可以了，沿着它往前走，几十年如一日的专注在这里，做到极致，总能获得成功。

还有一点你说到的团队信念问题，我自己称之为“共识价值”，这也是一个很有意思的现象。人类的历史进程就是不断创造和推进“共识价值”的过程。比如宗教，所有人都认为这些故事是真的，那它就是真的，就能成为一股巨大的力量，创造一切；法律就是普遍的共同认知和行为共识；货币本身只是一张纸，当所有人认为它有价值的时候，它就拥有无以伦比的价值。

一个组织带头人的核心就是创造“共识价值”，当大家怀揣一样的目标，有一致的价值判断，都相信这件事的必然性，最终就一定会取得成功。

蒋科：说到周期，当前中国的经济、很多产业、资本市场在过去的一两年中都处于下行周期的变化中，这是很多人都没有经历过的。比如以互联网为代表的产业中的很多创业者，他们可能是第一次经历这么大的周期变化。

除了刚刚提到的领导者必备的长期信念与坚定目标，你对带领整个组织穿越周期这件事有没有什么经验可以分享？

陈博屹：我个人其实更喜欢产业下行周期，大浪退去才知道谁在裸泳。下行周期才能去伪存真，淘汰那些不能够持续创造价值的企业，让市场更纯净。而且行业会产生大量的冗余人才，更有利于我们积累更优秀的团队。就像中伏能源在发展过程中，每当有大公司倒下，我们都能吸纳一大批优秀人才。以往这些人才是不屑于加入我们这样的创业起步公司的。另外，“剩”者为王，客户自然而然就会集中到“剩下来的人”那里，甚至不用去做什么市场开拓工作。

抵御周期的最基本窍门，还是自己跟自己较劲，保持长期专注，确保自己的今天比昨天做得更好，明天比今天更好，每天都在进步。

蒋科：在过去的几年里，泰合自己也经历了这样的变化。一级市场曾经处在巨大的时代红利期中，所有人都在关注增长，反而是在逆势周期里，我们更能真正地去思考自己的业务本质。

在FA这个行业里，作为专业的服务机构要穿越周期，就是要为我们的客户创造价值。客户可以变、客户需求可以变、创造价值的方式可以变，但一定要坚持做的每件事都有真正的价值创造。

红利消失的时候，我反而比从前更清楚地体会到，只要你能为客户创造价值，专业服务机构就能一直地发展下去，与外部的变化关联度没有那么大。

陈博屹：我很赞同你说的价值创造这一点。刚刚提到如何做判断、如何穿越周期，首先，核心还是回归到第一性原理，这件事本质到底有没有价值创造？如果有，就可以做。

比如光伏产业的进化：有些人在创造价值，做技术迭代、不断提高转化效率、降低度电成本，推陈出新，探索新的技术路径。若干年后，这些人都会跻身行业前列。但还有些人不断在圈地、圈钱、扩大产能，通过堆叠重复的东西来降低生产成本。我觉得就很危险。

巴菲特有一句名言“别人恐惧的时候我贪婪，别人贪婪的时候我恐惧”，我也喜欢做“反向选择”，不扎堆，不凑热闹，往人少的地方去。大多时候，难的路人少，反而更好走，人多的路未必是坦途。

管凌子：那你对青昀的期许是什么样的？

陈博屹：三到五年以内，青昀还会以鲲纶™Hypak™产品体系为主，先专注把一件事做扎实，要让他的产品品质比进口的更强，让产品和团队形成可以自我迭代进化的能力。

在中期尺度，鲲纶不会是我们唯一的产品管线。青昀构架了多个产品体系，在市场和客户上也有非常多共同连结，很多底层技术、资源、人员都可以复用，会形成一个更加稳定的技术创新结构。

长期来看，组织文化和价值观还是可持续发展的基础。企业发展到一定阶段就会进入到无人区，没有模版可以借鉴和参考，需要自己摸着石头过河。聚集一批优秀的人，拥有共同的愿景和价值观，创造一些更有意思、更有价值的产品，我觉得在未来将会是一个很有趣的事。

管凌子：既然说到了企业文化，那我们就来聊聊青昀的组织建设。你最看重的青昀价值观或企业文化的关键词是什么？

陈博屹：青昀的文化是“1+2+4”，1是以价值创造为核心，每一位员工衡量自己做的每一件工作时都需要问问自己，有没有做出新的价值创造？如果有，就去做。如果没有，不做也罢。这也是我们评估团队成员工作的核心点。

我们鼓励每个岗位每天都想想，自己手头正在做的这件事，第二天如何做到更好？能做出哪些细微的改善？

任何细微的差异经历时间的累积，都能成为巨大的鸿沟。隐形冠军是如何炼成的？无外乎日积月累、小步快跑、快速迭代。

2是以奋斗者为本，以担当者为要。4则是我们的四个核心价值观：革新、专注、客户第一和安全。

管凌子：提出价值观和贯彻价值观同样重要，在服务青昀的过程中，我能感受到青昀的价值观是非常统一的，团队的信念感都特别强，所有执行整齐划一、效率极高。

陈博屹：我一直觉得，真正能带领团队向前的是每一个成员共享的信仰，就是我所说的“共识价值”，而非短期的利益驱动。企业文化的践行喊口号是没用的，员工就是企业文化的“传教士”，每个人都是传播组织文化的关键节点，从我开始到每一个人，都无比相信我们要共同奔赴的目标，而且在践行我们的价值观。

与此同时，组织的一切制度设计和激励机制都要围绕落实企业文化和价值观，形成强关联性。让大家能得到正向反馈，即你践行了核心价值观，就可以得到正向激励。反之亦然。

管凌子：我一直对你曾经说过的一句话印象深刻，“开人比招人更重要”，你是怎么看待企业人才体系建设的？

陈博屹：作为CEO，除了建设企业文化，我最关注的就是怎么找到足够优秀的人，因为优秀的人不需要管理，他们可以自我驱动、自我管理。只要确保大家共享一样的价值观，奔赴同样的目标做事就可以了。

“开人比招人更重要”也是出于对企业文化的考量。招聘一个人，两三个小时的时间怎么可能全面正确评价一个人？更多的是靠工作过程去认知新同事。让不合格的员工离开，就是对优秀员工最大的交代。我觉得损失一个人远比损伤企业文化要轻微得多，我们必须用尽全力捍卫企业的核心价值观。

蒋科：在互联网行业，很多公司会非常注重打造组织文化和价值观，但在材料行业乃至所有制造属性的行业里，对企业文化这么重视的公司还挺少的。

陈博屹：这才是为什么互联网行业能跑出阿里、腾讯、字节跳动、拼多多这些如此厉害的公司。这才是现代企业的治理制度与应当有的企业文化，大家共享一样的信念，组织才能发展得好。

中国的传统制造业大多还是传统的命令式组织或者强纪律性组织，大家更强调利益传递和令行禁止，而不是以共同信念去最大化发挥每个人的主观能动性。

管凌子：那么具体到“找人”这件事上，你是怎么找的？

陈博屹：找人不是一天的功夫，要日积月累慢慢找。我对团队的选择遵照孔子的“三人行必有我师”。

管凌子：对，这是你经常提起的原则。

陈博屹：不光是我一直践行的原则，我对所有的team leader都是这么要求的，你招进来的每一个人都要在TA自己所专注的领域里比你更强才行。很多民营企业可能老板是个Superhero，个人能力超群，但手下员工的水平就不行。找了一群不如自己的人，这企业不就越发展越不行吗？

组织的发展一定要一代更比一代强才行。在青昀，所有汇报给我的人，在他们自己领域里都远远强过我，我的核心工作就是让大家保持共同目标和信念、相互工作在一起。这样才能形成组织发展的良性循环。

蒋科：现在很多投资人会偏好连续创业者，就是因为连续创业者在此前的经历中积累了非常多经验教训，能够更从容地面对不确定性。

哪怕这个创业者是在不同的领域里进行新创业，虽然不同行业的属性不一样，但其实在组织管理、组织文化等层面都是共通的。

泰合资本管理合伙人蒋科、泰合资本副总裁管凌子

陈博屹：对，我为什么特别看重组织文化，就跟之前的数次创业感悟有关。好的人加上好的组织文化，就能让组织发挥出巨大的力量。

企业领导者还需要对未来有良好的认知，对未来始终保持敬畏感、饥饿感、恐惧感。不盲目自大，不骄傲自满。时刻做好过冬的准备，才能抵御外部环境的巨大不确定性。

蒋科：所以当市场非常景气的时候，你要比大部分人更谨慎地看待繁荣；当市场陷入底部时，要比大部分人更乐观地看待未来。

陈博屹：对，别人恐惧的时候我贪婪，别人贪婪的时候我远离。

管凌子：在这轮融资的过程中，叶博（青昀新材™CTO叶孔萌）跟我讲，他在浙大上学的时候就对你印象深刻，因为当时大家都还没有什么具体的人生规划，你就已经定好了自己未来五年、十年、十五年都分别要完成什么事，他觉得博屹真的是一个很有前瞻性的人。

蒋科：现在是第几个五年计划了？

陈博屹：（笑）人生的发展确实有非常多的偶然性，所谓的“五年计划”是一个相对中长期的个人目标。我觉得对长期的大趋势，大家都有共识，但视野放回到短期，就难以把握了。

所以个人发展跟企业发展一个道理，我觉得人只要锚定自己的大目标，朝着它一直走就是了，路途中蜿蜒曲折是必然的。

蒋科：那你给自己定的价值主线是什么？

陈博屹：我在读书时候的一些特殊经历，包括在浙大竺可桢学院读的创新与创业管理强化班，都把我指向了创业。做一个有意义有价值的企业，这是件很有意思的事，看着它一点一点成长，最终能创造巨大价值，说不定还能做出一些推动社会进步的更有意思的事。

我的第一个“五年计划”是毕业后去一个我觉得最优秀的公司工作，看看最优秀的公司是如何运作的，所以我的第一份工作就是在杜邦，待了整整五年，一天不差。

蒋科：严丝合缝的第一个“五年计划”。

陈博屹：对。我们本科毕业时是2006年，当时绝大多数同学的首选是出国留学念书，其次是读研或者保研直博继续读书，在有这两者为备选项的同学里，很少有人选择直接工作。

我喜欢走少有人走的路，这好像也成了我一贯的人生理念。

管凌子：“走少有人走的路”，一方面是因为你的个性使然，另一方面需要你做前置性的判断，毕竟没有人笃定自己选的路是100%正确的。

离开杜邦以后，你的第一段创业是光伏和半导体材料相关，第二段也是光伏相关（中伏能源），第三段就是青昀新材了。但在2014年青昀刚成立时，新材料是个冷门赛道，这显然是一条“少有人走的路”，如今它已变成一条炙手可热的路了。

那么在做出选择的那个时间点，你是以什么样的逻辑与参考来下判断的？

陈博屹：在做第一段、第二段创业时确实不是我主观做出的选择，而是看我口袋里有什么东西、看我的能力能够支撑做什么事，所以当时做选择带有很大的巧合性。

青昀则不同，我上大学的时候读的就是化工与材料，对材料有着特殊的钟情。加上我认为中国需要自主创新的、打破国外垄断的产品与技术，所以青昀是一个从很早就开始计划的必然结果。

管凌子：你的每段创业经历都经历了很多起伏，你之前跟我说过，创业的前三年，觉都睡不着。后来还在光伏行业里经历了完整的周期，见过了波峰与波谷，自己的公司也在其中跌宕。我能从我们的交流中感受到，如今你的心态已经变得平和了一些。

陈博屹：平和来源于安全感。早期我什么经验、资源、资本都没有，单打独斗，对一切变化、风险等都感到高度不确定，自然就会高度焦虑。

但随着逐渐累积，经历的足够多了，自己感觉对很多事都能掌控，对未来可以预期，就觉得没有什么好担心了。从前创业是踏上一块石头，还不知道水里的下一块石头在哪，但在青昀的经营过程中，脑子里就有非常清晰的声音在告诉自己每一步该怎么走，能笃定地做决断，就像看着“标准答案”在考试。

管凌子：企业家或者领导者的信念感是特别重要的，这个是我近一两年特别深刻的感受。当你经历了足够多的困难，你就真的觉得已经没有什么天大的事可以难住你了，这种超强的信念感才能带领团队向前。

陈博屹：就像西天取经一样，你经历了九九八十一难、经历了足够多的磨难与挫折以后就会拥有安全感了，因为无所畏惧。