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Yang Guoan: The three types of people are the most important in building organizational skills

2020-09-26

定位“新经济顶级企业家学习型组织”,崇岭计划致力于带领学员构建未来五至十年的企业顶层设计,打造背靠背的企业家精神家园。学而时习,美美与共,我们将部分精彩而稀缺的课程内容整理形成【崇岭讲义】,希望极具价值的知识和见解赋能更多人。

当一个人潜心研究三十年企业管理,近距离观察成百上千家公司的兴衰成败后,能得出什么结论?杨国安教授的答案是,要持续成功难上加难,但如果去总结其中奥秘,一定有章可循。

9月5日,世界杰出的华人管理大师、组织能力“杨三角”理论的创立者、肯耐珂萨研究院荣誉院长、腾讯集团高级管理顾问杨国安教授,为崇岭同学们带来一场“建立实施战略的组织能力”讲解。

简言之,杨国安教授用多年研究沉淀而出的系统框架,解答了“组织能力是什么?为什么重要?如何建设?”三个核心命题,并就经典案例企业的具体情况现场拆解,为同学们提供了一套可以为企业“诊断、开药”的方法论。

本着开放赋能的原则,以下,我们将部分精彩讲义分享给大家,希望杨国安教授的经典理论也能对你有所帮助。


战略和组织能力,后者为什么更重要?

过去三十年,我看到了非常多企业的生老病死,总结出一个规律,如果一个企业要持续成功,是非常难的一件事,万千因素之外,我认为有两个因素变得越来越重要,就是战略和组织能力。用一个十分简单的公式表达就是:

企业持续成功 = 战略 × 组织能力

其中,战略代表正确的发展方向,而组织能力意味着将正确的战略落地执行。

先看战略。正确的战略,就是指洞察和拥抱重要的趋势,把公司有限的资源专注在高成长、高获利空间。

对的战略对于一家企业有多重要?亚马逊就是一个很好的例子。

贝索斯的战略每一步都踩在了点上,让亚马逊能不断抓住一波又一波高成长的获利空间,这是这家世界级巨头成功的要素之一。而也有一些公司因为战略错了,方向不对,越努力可能越快告别时代,比如诺基亚等等,这样的案例比比皆是。

如何制定好自己的战略。分析一系列公司的战略转变,我们能发现,寻找未来的获利成长空间有迹可循,可以这三个角度出发:

按照客户端、地区端、业务端三个思考路径,你会发现这些方向都很好,但问题是你不可能都做。所以,大家要注意两个关键词:取舍和阶段

企业的资源有限,所以要有所取舍;不同阶段面对的核心问题不同,所以要做选择。最终,战略就是思考一个问题:未来三年(互联网公司可能是一年),你的公司最重要的获利成长空间在哪?后续所有的动作都应该围绕获利空间展开。

在实际战略制定中,一些企业常常会犯错误,这里有3个“C”需要大家格外关注:

第一个C是Consensus共识,战略要经过充分讨论,高管之间达成高度共识;

▶ 第二个C是Clarity清晰,公司上下都要清楚战略的方向,不能朝令夕改反复变化;

▶ 第三是Cascade解码,对战略有明确的拆解,有协作分工和时间规划,这是落地的前提。

讲完战略的重要性和关注点,我们一定要意识到一件事,战略不等于执行,两者之间有巨大的鸿沟。机会、资本、人才也不等于能执行。当企业有了一定规模,市场竞争越来越来激烈后,就需要流程、文化、体系将高管们的战略渗透执行下去,大家比拼的就是谁的团队更高效、更有创新性。

回过头再看上面持续成功的公式,战略和组织能力是乘法的关系,不是加法。这意味着即便战略再好,没有好的组织能力落地战略,结果可能也只是零。

好的战略和好的组织二者,哪一个更难?

我的答案是组织。因为:

▶ 1,组织能力提升涉及到的人数更多,需要所有员工的理解和执行,其中的沟通就是一个很大的问题,而战略少数人定就可以;

▶ 2,两者要花的时间也不同,战略制定以月为单位,而组织能力调整以年为单位,还要看你的组织有多大,成功了多久;

▶ 3,难度上,因为战略是理性决策的结果,而组织能力涉及到人,有更多的感性因素,所以更加复杂。

这意味着组织能力更难提升,它不像战略方向,会被竞争对手模仿和抄袭。但反过来思考,组织能力也更容易成为一家企业的壁垒,让竞争对手很难轻易赶超。


到底什么是组织能力?

上面一节,我们对组织能力已经有了初步的感知,它是落地战略实施的必要因素,但当我们要具体研究它时,就要细问一句,组织能力到底是什么?

简要概括内涵:组织能力等于团队整体所发挥的战斗力。

在深刻理解这个定义之前,要先正确理解团队、整体、战斗力这三个关键词,它们背后的深层含义是:你的团队要能超越竞争对手;组织能力要有可持续性,深根于整体组织而非个人;要能为用户/客户创造真实价值。

进一步说,一个强组织能力的公司有这样一些特点:它专注于2-3个突出的能力。另外,相应的组织能力由全公司整体的配合体现,不是单单某个部门就能够搞定。这还不够,最终判断一个公司的组织能力,要看客户是不是能感受到,这一点非常重要。


如何打造组织能力?

上面一节,我们对组织能力已经有了初步的感知,它是落地战略实施的必要因素,但当我们要具体研究它时,就要细问一句,组织能力到底是什么?

了解了重要性和定义,下面我们来探讨企业如何打造组织能力,我将它归纳为三部曲:

第一,明确战略方向,确认执行战略需要哪些组织能力;

第二,从员工思维、员工能力、员工治理(“杨三角”)三大支柱拆解要打造的组织能力;

第三,精准诊断,针对具体情况,挑选和设计管理工具。

第一步,首先是组织能力的确认

组织能力跟战略方向是密不可分,不同的战略需要的组织能力不一样,不能为了“组织”而“组织”。

以大家熟知的制造业为例,其中的价值链主要分为研发、制造、品牌渠道三个环节。过去,制造业主要集中在制造环节,利用廉价的劳动力优势成为世界工厂,对组织能力最核心的要求就是:低成本、高效稳定地生产产品;后来很多企业要升级成为“中国智造”,战略方向变为产品领先、效率驱动、全球经营,这时需要的关键组织能力就成了:技术创新、用户导向、全球管理。

很多大企业的问题是,外在环境发生了剧烈的变化,但它还希望借助自己的核心优势来改变局势,这就势必导致会落后。在这种情况下,哪怕你的所需要的组织能力要从零开始,也需要下功夫去重新建立新的组织能力。

如何挑选确认要提升的组织能力?下面是一些常见的组织能力,我一般建议将高管分成若干个小组,每个组根据公司未来的战略方向,挑选2~3个公司需要重点打造的组织能力,小组讨论完之后大家再汇到一起讨论,最终达成共识。

第二步,打造所需组织能力

确认好需要的组织能力,下一步就是打造。我将其拆解为员工能力、员工思维、员工治理三大支柱,分别代表员工有没有能力、愿不愿意、是不是被容许。这就是“杨三角”的1.0版本。

一定要注意,员工是指公司里所有拿薪水的人,尤其要关注中高层的管理人员,他们是重中之重。

具体而言:

员工能力指员工是否具备组织能力所对应的知识、技能、素质;

员工思维指员工每天上班最关心什么,追求的东西是什么,驱动因素在哪里;

员工治理指是否提供给了员工关键的资源,比如足够的权责,合理的流程,充分的信息等。

这是一个稳定的三角,平衡和聚焦对三个支柱来说非常关键。三者要配套和平衡,不能有短板。同时,三个支柱要聚焦在所需要的组织能力上,比如是专注做低成本管理还是创新,这是非常不一样的。

第三步,挑选和设计有针对性的管理工具

将组织能力按照经典的杨三角拆解后,如何打造,这里就需要使用到一些工具和抓手:

员工能力方面,要弥补员工能力的差距,最关键的抓手就是5个“B”:

▶ Buy招聘,寻找、吸引所需要的人才;

▶ Build培养,从内部系统培养、轮岗流动等;

▶ Bind留才,留住具有关键能力的员工;

▶ Bounce淘汰,关键岗位上的人不合适,会产生很大的成本,包括资金成本、机会成本、组织文化成本;

▶ Borrow借才,比如和大学等外部机构合作,雇佣咨询公司等。

员工思维方面,提升员工意愿的抓手是三大类工具:“实”的工具、“虚”的工具、高管的言行:

“实”的工具包括KPI/OKR考核,奖金、股权激励,晋升机会等等;

“虚”的工具有个人价值和公司价值的统一,使命、愿景的设立;

最后,高管言传身教是最重要的,他们的资源和时间花在哪里,人事任命以什么为标准,决定了这些制度是不是说一套做一套,价值观是不是只挂在墙上。

员工治理方面也有三大抓手:

▶ 一是,调整组织架构,根据不同阶段和目标进行低频地调整;

▶ 二是,打造信息系统,包含内部沟通机制、信息传递机制等;

▶ 三是,再造业务流程,重新梳理业务流程,保证合理运行。

针对三大支柱的现状和要求之间的差距,挑选完相应的工具后,还需要有针对性地设计工具,聚焦围绕要打造的组织能力,保证合理性和可操作性。

以上这些是用于大家分析和提升组织能力的“杨三角”1.0版本,是基础的思路和框架,在实际操作中,这些工具的使用还存在很多的交叉和融合,需要大家更灵活地应用。

有上面的思路还不够,一般我去一个企业做诊断,有一个很重要的工作是是看它的行业特性和发展阶段,这两个维度会进一步决定企业所需的组织能力和管理抓手。比如,劳动力密集型企业的“杨三角”和智力密集型企业的就很不一样,需要对症下药。


打造组织能力,这三类人最关键

一个组织的战斗力,三类人扮演重要角色,CEO、HR和直接管理层。

如果要用百分比来表达CEO、HR、直接主管这三类人对于组织能力建设的影响,我个人认为,CEO至少占到50%,不同公司不一样,一些企业可能要占到90%;HR占到20%~25%,直接主管占到25%~30%。


关键人物一 CEO

组织能力建设最终是谁的责任?大家的答案都很统一,是一号位,下面我用公司的CEO来指代。

我认为,一个好的CEO,他在组织能力的建设上需要注意三大关键点,简单说就是:

1)对组织和人是不是足够重视;

2)是不是也要求其他高管重视;

3)是不是能坚持将组织文化落到实处。


关键人物二 HR

HR部门能够为公司创造最大的价值不是招聘、不是培养、不是薪酬体系,而是帮助CEO打造一个能够打胜仗的团队。

这是因为HR掌握很多与组织能力建设相关的工具,包括人员的招聘、晋升、淘汰、培养、考核激励设计、信息共享模式等等。这就要求CEO对HR部门的战略重要性有足够的重视,也需要HR这设计上述工具的时不能跟公司的业务和战略脱节。

从业务角度,HR 首先要搞清楚公司的战略方向是什么,获利成长空间在哪里;有战略之后,要明白什么是我们关键的组织能力;接着是公司需要什么样的人才,需要什么类型的员工思维和治理体系,信息如何沟通等等。

所以对于HR,要有三大战略视野上的突破:

第一,要做的改变是必须从单纯的HR工具使用转向公司战略思考;

第二,要改变的是要将工作重点从个体转向团队整体的合力打造;

第三,要想清楚谁是自己客户。HR既要服务于CEO、部门主管等等“内部客户”,也要考虑到外部客户。


关键人物三 直接主管

HR之外,还有一类人对组织能力的建设十分重要——直接主管,他们要愿意花更多的时间跟精力在组织能力建设上。

对于直接主管来说,要做三大改变:

第一,他们首先要知道自己是组织能力建设的重要责任人之一,直接主管才是直接影响到员工的满意度、敬业度的人;

第二,直接主管既要确保部门成功,也要平衡公司整体的成功。不能为了部门利益最大化而损害公司整体的利益;

第三,要平衡短期成功和长期成功。不能因为短期的业绩而不顾长期的组织健康。要去考虑怎么去帮助帮助员工发展,而不是整天盯着业务结果。


总结学习要点:

1,企业要持续成功,必须能够洞察与拥抱外在趋势,把公司有限的资源不断专注在高获利高收益的空间,确定战略方向;

2,战略要乘以组织能力。三步走,先根据战略确认和挑选需要的组织能力;再问自己需要什么样的员工能力、员工思维和员工治理模式;最后诊断了解现状找到差距,挑选工具,确保三个支柱的平衡,聚焦在要打造的组织能力上;

3,务必要考虑到行业性质和企业发展周期;

4,通过CEO、HR、直接主管的配合保证组织能力工具的落地。

最后推荐三本书,

第一本是《组织能力的杨三角》,这是针对传统企业的1.0版本;

第二本是《变革的基因》,是面向移动互联时代的2.0版本;

第三本是《组织变革》是3.0版本,带来“市场化生态组织”(MOE,Market-Oriented Ecosystem)的路线图,结合全球八大顶级案例详解未来组织形态新范式。

今天的分享时间有限,但能为大家提供一个思路、框架上的帮助。同学们可以用这些框架来拆解自己公司的管理,相信会有特别的收获。

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