学者出身的智米科技创始人兼CEO苏峻是清华大学设计艺术学博士，曾任北方工业大学工业设计系系主任、副教授和硕士生导师。

两个多小时的分享中，苏峻展现了作为学者对于工业美学和智能设计的深刻见解，同时作为一家独角兽公司的掌门人，他也和同学们交流了对爆款打造和产品创新的独家实践。

主要内容摘要：

• 做硬件的边际成本不可能归零，永远都有巨大的费用和潜在的成本风险。
• 按爆品规划，按爆品定价，最后计算综合效应，十倍投入，百倍回报。
• 发散式产品策略是在不断试错，耗散精力和成本，大概率只会有负反馈。
• 产品创新不等于技术创新，它是各种要素的重新组合，连接技术和人的需求。
• 创新的维度有很多，创业公司上来就做技术创新很有挑战。

单纯拼性价比的硬件公司为什么活不下去？

硬件+互联网+新零售的模式是小米的“铁人三项”，三者相互作用，为小米生态链带来系统性的支撑，这也导致做硬件的公司千万不要单纯模仿小米的性价比，否则基本上活不下去。

拆解来看，高性价比的硬件带来高流量，流量聚集激发新零售的高效率，小米自己的渠道能承接大部分流量，这让它不单纯依赖外部渠道；互联网服务带来的高利润能够补充硬件收入，比如电视开屏广告和会员收入可以极大地补充到电视，所以电视就可以卖得非常便宜。

三者相辅相成，形成闭环，单靠其中任一一个节点，任何企业都很难支撑。这是因为硬件有一个特别大的问题——看不见的隐形成本。

举个例子，之前有人做了一件非常极端的事，他们把一台电视所有的元器件成本公开，然后告诉大家我就是按照成本来定价，甚至比成本还要便宜。但假设当卖出去10万件产品中有2000件需要返修时，看不到的隐形成本就诞生了。

再比如你生产了100万台手机，可能只卖出去80万台，剩下的20万台就会贬值一半甚至更多，这也是隐形成本。

当通过大量的补贴去获客，软件收入无法cover硬件成本时，最后只能导致资金链的崩塌，原因就在于没有看到这里的支撑性逻辑和隐形成本，而且把硬件成本定得超乎想象的低。

一个软件产品，当用户规模大到一定程度后，研发成本就会趋近于0，而硬件的可怕之处在于成本永远不可能趋近0。硬件就是那么大的东西，需要运输，有一定返修的概率……做硬件永远有一个巨大的费用和潜在的成本风险，这些冰山下的费用，做软件的人往往是看不见的。

小米高性价比的秘密:人、货、厂、场四要素齐备

小米模式实际上已经很公开了，就是以用户为核心，通过软件、硬件、新零售与互联网服务等等形成一个大系统，它的发展是一个快速业务扩展、多元化的过程，始终沿着硬件、互联网和新零售这三个要素走。

其中，效率的提升核心来自于人、货、厂、场四大要素的整合。过去的企业一般会整合两到三个要素，但小米属于全产业链，用户、产品、供应链和零售渠道四大要素齐备，整合的结果就是效率最高。

一些传统的家电厂商，并不真正拥有用户忠诚度，它们虽然有用户信息，但它们大量用户的电话号码居然是7位数，这就意味着它大概有15年左右，没有跟用户产生过联系，这些信息大多是无效的。而我们会和用户产生高频互动，有着很高的用户忠诚度。

此外，一些品牌虽然有产品，有工厂，但是零售渠道基本要依赖于分销商和电商平台，所以大部分企业基本上只有货和厂这两部分。而小米的特点是它还有小米网，有小米之家，有自己一套完整的线上线下体系，不太依赖于外界的零售渠道。

这里有爆款引擎带来的流量逻辑，小米的很多产品都形成了流量聚集，极大地节约了营销、广告等流量费用。像移动电源、手环、净化器、耳机、插线板等等早期的爆款产品引来了大量的流量，进而转化为购买行为，结果是：第一，你吸引了用户消费；第二，大家知道小米的网上商城，会产生重复的访问，用户一旦买了净化器觉得很便宜，接下来可能每周都要来看有什么新的东西发布。

这种信任感的建立把运营成本变得非常低。别人还要铺天盖地地去做广告的时候，小米已经用产品杀手锏获得了流量，进而使得成本极大地降低。

而小米生态链就是所谓的“竹林生态”，也让企业的成本比其他人更低。每个企业在个体上是独立的，不像过去的企业在一棵大树上长枝杈，如果根断了，树就会倒。小米的生态链公司跟小米是独立的关系，就像一片竹林，形成一个蔓延的生态效应。各自发展，但是文化和底层又一致，共享小米提供的资源，比如说流量、品牌、销售通路、供应链资源，还包括技术和设计扶持。

举一个特别简单的例子，比如说一家家电企业需要买电源线，成本是10块，小米生态链企业一年需要买3000万条电源线，我们就不用跟工厂去沟通了，可以直接找铜矿锁定铜的期货，最后制成线，再分配给所有生态链公司，这个时候就能把一根电线的成本降到很低，这种规模效应使得外部企业在成本上完全没有办法竞争。

假定成功+收敛聚焦:成就爆款方法论

智米有很多的爆款，最具有爆发力的是空气净化器，这一系列在国内的市场占有率是绝对的NO.1，现在已经卖出去1000多万台，699元的“小米净化器2”单SKU销量超500万台，这在中国家电市场从来没有出现过。

这期间经历了不断地产品迭代，性能不断在提升，硬件领域没有一劳永逸，对迭代能力的要求非常高，是一个苦差事，比如我们现在的市场占有率是40%，明年没有新的产品出来，占有率可能20%都没有。

如何打造一个爆款，有两点要和大家分享：

第一是假定成功原则，就是假定这个产品一定会成功，然后再去做。假定成功是爆品逻辑的起始点，从一开始就全力打造，按爆品规划，按爆品定价，最后看综合效应，形成正向循环，可能10倍投入，百倍回报。

举个例子，我们第一代净化器的模具投入计划达到1000万，如果这时候我设想只卖5万台，怎么也算不过来这个账，但如果假想我今年能卖100万台，那这部分成本就是10块钱了。正是因为前面豁得出去，所以产品才能够做得好，反而就能卖得更多，最后可能卖了100多万甚至200万台。如果一开始投入比较少的钱，模具的品质无法保证，导致产品也不理想，消费者不认可，没有传播效应，最后又卖不出去，就会形成一个恶性循环。

第二点是收敛聚焦。过去大家谈得比较多的是发散多元，比如当年的诺基亚，采用漫山遍野的机海打法，各种样子的手机都有，而且迭代速度特别快，但苹果最终把收敛聚焦做到了极致，极大地提升了产品创新的效率，一下就把原来的市场颠覆了，把大家带进了智能机的时代。

这是因为聚焦打法产生的爆发力，让用户的产品体验极大的超出预期，最后所有人都可以接受用一样的东西，因为它足够好，足够打动人。

发散就是不断试错，不断耗散资源，而高度收敛、聚焦则会收到正反馈，明确思路集中力量解决一个问题，最终超出用户预期进入正循环。所以聚焦唯一的方向就是做减法，找到从人性出发的最优解，这就是做爆款的基本思路。

发散和收敛这两种打法培养出的人才也会完全不同，收敛的产品机制会让能力突出的员工更加强大，最终实际上锻炼了团队。

产品创新不等于技术创新，好的企业是把技术和人做连接

有人把产品创新等同于技术创新，这是有问题的。苹果就是非常典型的例子，它们的原创技术不是最强的，但技术整合能力是绝对一流的。这非常重要，我们看到以色列人的实验室里有很多发明创造，但是以色列没有什么知名的消费品牌，因为中间需要一个媒介，这个媒介就是像我们这样的企业，把技术跟人的需求连接起来，把技术整合起来，做成真正好用的产品。

在一定的条件下，高技术创新风险巨大。从整体的商业发展看，创新确实不见得必须是技术。最典型的就是麦当劳，麦当劳有什么技术创新？我们发现就是标品化和高效的流水线操作，跟技术几乎都没有什么关系。

所以我们会发现其实大量的消费品公司其实跟技术创新没有必然联系，都是一种要素的重新组合。企业的职能就是引进新组合，实现产品创新。不过像苹果这样的公司，对各种技术的重构和组合难度也很大。

当然，苹果现在也在自己做芯片，那是因为做到一定程度，任何不适应不顺畅的配合关系对它的产品都会产生影响，这时它有能力去做，自然就会自己上手。

像智米发展到了现在的阶段，也在做技术，比如说传感器甚至是马达技术。等你有资本了，或者有能力做了，才应该考虑去做，创业公司上来就做技术创新，其实很有挑战。一开始你可能确实没有必要去做，或者说不用那么早就开始用技术创新来引导产品创新。

创新的维度有很多，包括底层技术创新、功能组合创新、用户体验创新、迭代、微创新、系统性创新等等，比如说屏幕的全贴合oled技术，其实是手机上的技术，我们把它用在家电上做屏幕，我们团队用了6个月时间，就是为了让体验达到最好，就是真正的做到全贴合、全黑，然后又能够做到低成本，达到产品美学和商业成本的双赢。