供应链行业的底层认知

1. 为什么要关注B2B交易平台？

今天的中国市场，以B2B交易平台为代表的产业互联网，技术条件和产业环境均已成熟，行业的发展机会已经到来，我们将之总结为天时、地利、人和。

天时——

• 宏观政策支持，随着中国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，以供应链助推供给侧结构性改革至关重要，党的十九大报告中，“现代供应链” 发展已经正式上升为国家战略。
• 移动互联网的增长红利见顶，根据Questmobile数据，2019年Q2中国互联网月活用户数首次出现负增长，而2019年6月的互联网渗透率已经高达61.2%。
• 互联网靠资本驱动行业发展的黄金十年已经过去，据清科数据，中国股权投资金额从2009年的775亿到2017年顶峰时期的1.2万亿，已经达到最高点，资本关注点已从单纯的增长驱动转向既要增长又要效率提升；近年来包括BAT等巨头在内的资本投资重心逐渐转向产业互联网，形成引领效应。

地利——

• 技术条件已相对成熟，数据化、自动化、智能化、物联网等技术下沉已渗透传统产业链各环节并进行改造重塑，使得更大程度效率提升成为可能。
• 基础设施逐渐成熟，以云服务、物流仓配为代表的基础设施已形成规模效应，服务成本逐渐下降，从而产业互联网的服务效益进一步提升。
• 企业需求日益旺盛，内部效率提升对企业整体利润表现的作用力已被认知，以汽配、纺织、食材等为代表的产业链最终端消费者的需求还远未被满足，存在链条长、交付低效的环节，亟需更有效率的解决方案。

人和——

• 企业经营者认知迭代，中国二十年互联网快速发展的成果使得传统产业的创业者更积极开放地拥抱变化、拥抱资本，加速企业发展。
• 产业人才供给增加，一方面新兴产业背景人才开始向传统行业转移，兼具产业认知和互联网思维的人才涌现；另一方面从业人员的素质普遍提升，到2025年中国的大学毕业生存量将超2亿人，全球最多的高知精英人群是产业结构变革的驱力。

2. 理解B2B平台的三个核心关键

泰合资本认为，B2B平台的核心是在重度垂直，打破与重塑原产业链环节，重构最小单元连接，并以数据作为载体在业务场景里形成闭环。具体来说：

重度垂直——隔行如隔山

在供应链领域，最重要的要素之一就是对垂直行业的深刻认知。正所谓“隔行如隔山”，由于不同行业存在不同特性、认知壁垒高，没有多年行业内摸爬滚打的经验很难抓住行业真正的痛点，因此跨行业延展往往比较难，专注反而能创造更大的价值。

比如，望家欢创立于1995年，25年来始终深耕团餐供应链领域，深刻理解并定义团餐客户的需求：绝对安全、频次稳定、个性服务，从第一天开始即把食品安全放在首位，才能打造行业最强的“4+4”质量控制体系，做到营业至今“0事故”的行业第一水平。又比如，食材供应链SKU繁多，每个SKU的标准化都需要深度的行业经验支持，我们另一个客户蜀海则把“研发”这一点做到了极致。仅巴沙鱼这一单一品种，净肉上包冰及保水的比例就大有讲究，既需要一定比例保存营养价值及商品价值，又需要控制比例来实现较好的口感。产品化过程中参数的选择及标准化加工能力需要强大的研发能力做支撑，未经过深度的餐饮行业锤炼，很难理解“研发”在食材供应链中的重要性。蜀海在多地建设研发中心，投入了数十位食品科学与烹饪专业的复合式专家团队，数年来对食材供应链的深度积累从巴沙鱼片这单一品类的生产加工成本费比例中便可见一斑。

中国产业互联网起步晚，汽配、食材、服装、医药等多个细分领域都存在巨大的B2B机会，但要分到这份蛋糕，就需要团队更深的行业认知与更专注的打法。

打破与重塑——新的节点型价值中心

• 商业成功的核心是为客户创造价值，在产业链中，B2B的价值创造有以下几种：
• 供需匹配的网络效应：优化不增值冗余环节，通过数据最精准链接供需关系
• 采购的规模效应：规模化采购以及供应链网络的形成降低客户采购与运营成本
• 服务的赋能效应：基于信息在线化可以叠加物流、金融、加工等配套服务，赋能上下游
• 交付的规模效应：平台通过整合上下游需求，以自营/合作的方式做更有效的仓配运力的分配，有效提升了交付效率同时降低履约成本

在链条长、相对分散的行业里，如果只切单个环节/创造单一价值，对产业链效率的整体提升作用有限，公司能赚取到的毛利也比较有限。因此，一个好的供应链平台项目创造的价值往往是聚合价值，即通过创造多重价值来打破与重塑产业链环节。

打破，即将以公司为主体的沟通分解成为更细的颗粒度，比如单一订单、单一SKU做更精细地匹配，传统的链式结构被打破；重塑，即创造多维连接，从单点反馈的链式结构变成多点反馈的网式结构，这样将形成多个连接的关键节点，催生新的节点型价值中心。

数据闭环——输出标准

交易平台处于产业链条核心环节，往往也是数据的汇集点，一方面通过数据的积累可以做更智能的匹配与推荐，提升交易效率，更好地服务上下游客户，另一方面，数据闭环的意义在于构建行业信用与信任体系，输出行业标准。

从这个角度讲，产业互联网不是说互联网公司、互联网人才去进军传统行业，用互联网思维去颠覆传统行业，而是把数据作为生产要素对传统行业做渗透，并且在业务场景里形成闭环。比如开思是典型的数据驱动型供应链平台，其构建了业内最丰富的底层配件数据库，包括2亿多个VIN码，7万多个车型，可实现95%以上自动译码率且错误率低于0.05%，在精准匹配供需的同时，随着交易量增大，在开思平台上沉淀并形成生产、流通、消费的全流程数据闭环，能实现对产业链更大的效率提升。

3. 中国B2B平台的三大趋势

以终推始，供应链平台的终局状态应该是怎样的？我们判断将出现以下几个趋势：

多行业将出现大平台

对标成熟市场，中国的产业互联网仍有10倍以上增长空间。我们之前做了个简单的分析，结论是广义上的产业互联网公司，美国的市值是中国的15倍。分行业来看，中国的汽配、MRO、餐饮、服装等行业市场规模和美国相近，而美国已出现像Sysco, AutoZone, Grainger, Fastenal等数百亿美金市值的行业巨头，从这个维度来看，中国这几个细分行业的龙头公司也存在十倍以上的潜在增长空间，因此多个行业将出现大平台。

与此同时，中国的供应链平台将走出不一样的成长路径，模式迭代将是主题。与美国发展路径不同，一方面美国公司对软件的接受度、对to B服务的付费意愿相对成熟，而在中国企业还在由“为直接创造商业价值付费”向“为提升效率付费”转换的过渡期；另一方面在消费互联网侧中国和美国已经走出不一样的道路，比如外卖在中国几乎已经随处可达，但是美国还没有达到这种便利，所以消费互联网数据产出的颗粒度、产出的属性，以及对供应链的要求也会大不相同。为满足前端快速变化的需求，模式迭代能力成了供应链平台成长的制胜法宝。

并购整合是必经之路

无论是供应链平台还是企业服务，并购整合是产业互联网发展的必经之路，供应链平台的趋势尤为明显。在大部分行业里，产能本身是过剩的，有效产能是不足的，产业互联网的发展必然会加速对劣质产能的淘汰，以及对优质产能的迭代和整合。

从整个B2B行业的特征来看，并购整合的必要性有二：首先，B2B业务的壁垒是多维的，比如说区域性资源某种程度上也是B2B公司壁垒的一部分，通常难以替代；其次，B2B规模效应是不显著的，企业决策正由非理性转为理性，由个体决策转为系统性决策，所以很难在短时间内依靠自身业务发展把整个市场的客户都拿下。链条繁多的供应链行业，更是如此。

同样以Sysco为例，我们之前也有过分享，从1992年成立到现在大概28年，Sysco的发展历程就是一部辉煌的并购史，28年间做了近300次并购，每一次它的收入到达瓶颈时并购都成为新的增长驱动力。

与消费互联网的界限将越来越模糊

泰合资本认为，消费互联网的升级会拉动产业互联网的变革。一方面，是需求侧的迭代会倒逼供给侧做改革；另一方面，终端更多的数据积累和线上化使得产业升级成为可能。顺着产业链来看，所有产业都服务于最终消费者。因此未来理想的情况是，只有一个生产环节，然后就直接到消费环节。这是所有产业链中效率最高的、消费者的需求最容易被反映到产业链上的结构，从终局角度来看，消费互联网和产业互联网中间的那条线正在越来越模糊，产业链效率也会越来越高。

同样，存量经济时代，消费互联网的竞争会越来越激烈，在竞争激烈的前提下如何提升用户终极体验成为核心。如果只是通过产品单一的优化，比如一个APP操作的优化、界面调整等，对用户体验的提升其实是有限的，更大的提升来自于供应链的改造升级，也就是基于产业互联网来提升产业链的效率，最终改变用户体验。在这个角度来看，消费者视角对判断供应链项目也同样重要。

管中窥豹，拆解食材供应链

3月9日，中国领先的食材配送集团望家欢宣布完成6亿元人民币的B轮融资，这笔中国团餐行业近年来最大的单笔融资也见证着两万亿的食材供应链市场机会。作为望家欢、蜀海等食材行业头部企业的独家财务顾问，以下是泰合对食材供应链行业的几点观察。

1. 大而传统的餐饮领域，两大效率提升需求出现

民以食为天，在外就餐大趋势下，餐饮市场在过去5年一直保持高于社会零售总额的增速发展，2019年已达4.6亿。然而消费者的喜好日新月异，餐饮企业在品牌化运营及门店管理方面面临更大的压力和竞争，亟需高效的采购效率及后厨效率支撑前端业务，对优质供应链的需求越来越急迫。可以说，餐饮企业对运营管理的侧重和供不应求的后厨资源都加速了食材产业链专业化分工的进程，从而倒逼了上游供应链的改革。按餐饮企业的采购成本40~50%测算，对应食材供应链规模可达2万亿。

国内传统食材链路，产品从源头流入区域各层农贸市场分销，极其分散且以毛菜为主，品种繁杂难溯源。整个产业链从产地、加工到履约配送，都是非标状态。低效的流通使得下游餐饮企业采购成本高、管理复杂、难品控，且毛菜处理繁杂，直接影响后厨效率。而后厨效率又直接影响门店经济效益。一方面后厨人力成本不断提升，是普通服务员的2~3倍。另外一方面，餐饮企业需要定期更换菜单以保证市场竞争力，而优秀的厨师长供不应求。

与多家餐饮企业交流下来，我们看到，采购效率的需求带来一站式食材供应商机会。而后厨效率的需求带来的则是采购、产品定义和信息化管理等多维度的机会。

2. “三标”为基础，建立垂直品类优势

要抓住采购效率需求下的一站式供应机会，需要供应商既能够站在客户的角度，深刻理解客户的品类需求，又能够站在自己的角度，做好海量SKU下的库存管理。食材供应链鼻祖Sysco在拥有40万SKU的基础之上，依旧能够实现24天的库存周转。如此高效的海量SKU管理和供应能力，必须要有标准化的选品逻辑、标准化的采购标准以及标准化的交付网络才能实现。这“三标”就是一家优质食材供应商的核心竞争力，也对应着SKU精准的丰富度、质控能力及服务响应能力。

不同于西餐，中餐类型极其复杂，SKU更加庞杂，能够满足全类型餐饮客户需求的一站式供应难度会更大。因此首先建立垂直品类的优势就显得尤为重要。蜀海供应链，就是依托海底捞，先是在类火锅品类做到了强覆盖，同时完善了全国的仓配网络，逐渐搭建了“三标体系”后拓宽SKU，一步步做深做强，现已成为国内最大的第三方一站式食材供应链之一。望家欢所在的团餐供应领域也一样，不同于社会餐饮客户，菜品丰富性从来不是团餐客户的优先级，健康和安全才是。因此在核心品类上，望家欢直控源头，以标准化的生产、采购、检测及仓配流程，为客户提供可追溯、高品质的食材。而正因为在一些核心品类上，望家欢具有从源头生产采购的把控力，因此可以跳出团餐市场，逐步为更多的餐饮客户，甚至是其他食材供应商提供更好的菜品。

产业端的机会不同于消费互联网，我们相信既会有一站式大而全的市场领先者，又会存在各个细分领域的头部玩家牢牢占据着对应垂直品类的市场份额。我们看好在各个细分领域深耕的企业，只要修炼好内功，搭建完善好“三标”体系，对外赋能水到渠成。

3. 重塑生产和产品，数据闭环产生增值机会

食材供应商集合了分散的终端需求，成规模的需求能够集中化传导到产地，使得生产标准化成为可能。从产品形态来说，基于同种原材料的差异化产品定义成为可能。规模化需求能够重塑产业链各环节价值，带来产业链整体效率的最优，我们看到蜀海供应链已经开始这么做了。

首先是重塑生产。以土豆为例。土豆的规格各式各样，传统方式下，一批商不加区隔，直接批量进入后续流通环节。各环节在供销过程中，随需随加工。每环节都存在由于规格不匹配而带来的剩余，导致全产业链上的原材料浪费。蜀海能够在产地规模化加工土豆。一方面直接按终端需求标准化产品，由于规格不匹配带来的剩余和加工损耗可以控制在最低限度。另一方面，有规模、机械化的生产，降低了加工成本，使得产地的效率及利润得到了显著提升。

其次是重塑产品。巴沙鱼因无刺、无土腥味、性价比高等特点成为近几年餐饮的爆品。而下游客户由于菜品的烹饪方式不同，需要的巴沙鱼形态也各式各样。传统方式下，由于渠道无产品研发能力，客户单独按需加工，无规模效应。蜀海集采原材料，按需研发并规模化加工，可以为下游直接提供从原材料、到浅加工、到深加工甚至成品的多种差异化产品。这样更好地确保了产品一致性，为终端客户显著提高了后厨效率。

而相较传统的人工管理模式，产业互联网的巨大优势就是数据与链接。综合起来就是所谓的数据闭环。早在2011年，美国的Top2食材巨头USFood就开发了基于云的CookBook系统。这套系统拥有客户性质、历史下单信息等多维度数据。系统一方面可以精准分析不同菜品的表现程度，给客户提出更好的定价建议，另一方面会分析客户喜好，精准推送新品，帮助客户改善菜单，提高销售。

国内优质的产业链玩家，也已经开始沉淀产业各维度数据，尝试更多产业链上的增值机会。还是拿蜀海举例，基于前端历史的需求数据，其在其后端的产品系统中，沉淀了上万个基础食材研究信息，现已能为下游客户提供全托管的菜单服务。不仅如此，在蜀海的生态体系中还链接了生产加工伙伴。基于伙伴的产能信息，蜀海研发定义的产品，会由这些产业伙伴，在蜀海的标准化流程下生产，最终交付给下游客户。可以说，蜀海的数据与链接，已经传导了整个产业链，它不仅仅是一个食材供应商，而是真正成为了一个供应链生态平台。

4. 食材供应链的行业终局

首先，从细分赛道来看，未来的发展方向将是百花齐放。事实上，提高餐饮后厨效率的解决方案是多种多样的。一站式的供应平台和由此而生的增值服务会是广而全的覆盖。如果还是看成熟市场，美国和日本在食材供应链标准化的过程中，半成品，其中包括复合调味品和冻品等一切推动ready to cook的产品都获得了极大的发展，并且孕育了一大批百亿收入的龙头企业。相较一站式的供应链平台，半成品的解决方案在国内也处于发展早期，我们相信，国内也必将会出现一批有差异化产品竞争力和规模化渠道竞争力的玩家出现。

其次，并购整合随后发生，将出现产业链生态圈。基于第一点的判断，未来产业链将分工明晰，在各类解决方案成熟的状态下，我们认为，占据下游最大Wallet Share的玩家最具有并购整合和搭建生态平台的能力，从而进一步扩大自己的产业链影响力。一方面，生态圈可以为各类解决方案提供综合的渠道资源，另外一方面，基础设施及信息资源可以实现共享，为每位生态伙伴开源节流。

望家欢正在打造的全国合伙人模式即是如此。望家欢多年沉淀的后端供应链能力、运营管理能力和品牌资质能力，已向全国同类型优秀的区域团餐供应链企业开放。通过搭建全国性的集采平台和联合配送平台，加入望家欢的每位合伙人的采购成本和运营成本获得了最优解，而集团业内第一的品牌资质也帮助合伙人获得了更有规模的优质客户。合伙人依托望家欢的整套基础设施开源节流，更加高效地服务当地市场与客户，成为区域上最具竞争力的团餐供应链企业。

最后，B端与C端融合将进一步推进，对于掌握了优质供应链的玩家，一旦具备了2C的产品和营销能力，非常容易差异化服务全食材消费场景。现阶段，一些B2B食材供应链企业已开始与B2C食材供应链企业在优势品类上展开合作，例如我们的客户望家欢便是钱大妈的猪肉供应商之一，蜀海2C的自嗨锅也在各大电商平台上线售卖。因此，我们判断未来的食材供应链会是B和C融合的场景。融合的场景下，优势供应商的规模效应和网络效应都将进一步得到夯实。

资本视角，再看供应链的行业重点

换个角度，投资人如何看待供应链机会？他们选择项目、投资决策关注点又是什么？以下是我们长期在一线的观察。

1. 如何判断细分赛道机会

从资本视角看，还有哪些行业的供应链存在机会？纵观历次产业革命的历史不难发现，通用技术融入各个产业都有一定的规律，从来都不是以同样的节奏推进，背后都有其基于成本收益比较而形成的基本商业逻辑。这点在行业属性差异大、信息化基础好差不一的B2B行业尤为突出，在选择赛道时应关注具体行业特征，我们对供应链平台的赛道选择总结了“大、散、乱、差”标准：

1、“大”：TAM是我们在衡量一个赛道时很重要的标准，很重要的是，我们所说的TAM不是泛泛的大行业市场规模，而是按照公司战略一步步拆分计算切实可切入的市场规模。B2B平台作为重要的流通环节，其市场空间往往是由该领域的销售规模与渠道的利润空间共同决定的，以望家欢所在的团餐供应链为例，餐饮4万亿的市场规模，其中团餐市场占30%，即1.2万亿，供应链成本占40%左右，也就是4800亿市场规模，望家欢还有巨大的增长空间。

2、“散”：平台上下游适度分散。上游过于集中，平台的议价能力就更弱；下游过于集中，对平台的依赖度降低，只有在上下游适度分散的前提下，需求多样化，B2B平台的服务价值更加凸显，有望掌握定价权。

3、“乱”：SKU足够多且非标。庞杂的SKU使得上下游匹配的难度加大，平台的匹配价值才更高，有机会收取更高的take rate，同时，随着交易量增大，平台积累的数据越多，越能实现数据驱动交易，匹配效率将进一步提升，形成正向循环。

4、“差”：产业链现有环节低效。这也是我们反复强调的产业视角，从产业链来看，传统链条越长，低效环节越多，信息不对称的程度就越高，B2B平台存在的价值就越大，行业被技术与数据赋能的可能性也就越高。对公司来说，就需要选择最痛的切入点。

2. 投资人的三个关注重点

结合以上讨论，在看B2B平台项目时投资人的主要关注点是哪些呢？诚然，大家视角及风格不同，项目阶段不同，所属行业不同，对项目的关注点也是不同维度。我们根据前线经验，看到B2B领域最主要的关注点有三：

1. 看模式：以终推始，数据与技术是否真正落地并解决产业痛点

我们一向推崇以终推始的投资逻辑，即按照发展的终局状态来倒推发展路径，从而找出在每个阶段的关键破局点。在行业大逻辑清楚的前提下，投资人普遍会关注公司的切入点是否精准，技术与数据是否深入产业链并真实地产生效率提升。举例而言，往往传统的撮合平台能贡献一些价值，但并不真正地解决产业链痛点，这也是我们之前提到深入垂直行业的必要性。

2. 捋指标：覆盖——转化——复购——渗透

B2B公司往往商业化端会受到更多的关注，核心在于客户是否愿意为产品/服务买方直接体现了公司在产业链中的重要程度。与消费互联网的单点决策不同，B2B往往是多点决策、理性决策且存在一定的切换成本。加上大部分行业还处于线下向线上化转换的过程中，所以B2B公司中地推往往是标配。销售和客户表现也是投资人的核心关注点，既包括内部销售激励政策，也包括客户的直接决策表现。

具体来说，拓展一个新市场，先做覆盖率，多少用户愿意使用公司产品及服务，再做转换率，多大比例客户愿意为此付费，第三个阶段看用户留存与复购率，客户是否愿意重复购买，最后看渗透率，典型客户的交易多少比例通过公司的平台完成，是否存在进一步上升空间。

3. 抓效率：算账！算账！算账！

我们常说，投资人都是数字动物，往往对数字比较敏感，擅于挖掘数据中隐含的趋势及信息。磨刀不误砍柴工，在正式kickoff一个新项目之后，我们往往会用1-2周帮助公司密集、深度分析业务数据，从投资人视角提前就数据的一些趋势和公司做细致的讨论，并有针对性地给公司运营上的建议。

投资人在看B2B项目时对UE及现金流尤为重视。UE是单位经济模型，也就是把所有订单相关因素都考虑进来的前提下来算每一单赚到的钱，直观反映企业的运营效率。还是以汽配为例：一单的客单价是多少，客户留存多少，下单频次如何，每单能抽取多少利润，要付出什么样的地推和其他获客成本等等。UE带来的另一个话题是自由现金流，to B端要考虑资金的周转、留存、使用效率。不管是从投资还是企业本身经营的角度出发，尤其是目前的市场环境下，要对UE及现金流给予最大的重视度。

3. 给供应链创业者的锦囊

基于以上的泰合行业研究和交易经验，最后和行业里的创业者们分享我们的几点建议：

效率第一

没有效率的增长是饮鸩止渴。效率与规模本质上是不冲突的，效率和规模不是一个严格意义上的两极，并非不可兼得。B2B公司单靠烧钱烧出的规模是不可持续的，且客户忠诚度极低。补贴只是手段，必须注重效率的增长，也就是把补贴的因素都扣除后规模的增长。

敬畏行业

诚然，中国B2B近几年发展飞快，用几年时间完成了历史数十年的效率增长；但行业有其自身特征及发展行业，不是所有行业都适合做大的B2B平台，也不是所有行业的B2B交易平台都可以实现爆发式增长，还是需要结合行业阶段及特性来判断，敬畏行业。

真网络效应

网络效应往往是B2B能实现规模化与效率化的核心，但在业务过程中要结合行业特性来辨别本质，避开区域效率最优、但实质上并不能真正实现全国性网络效应的情况。

生态布局

我们经常说to B到最后往往就是打群架的过程，B2B也一样。商流、物流、资金流每个环节都很复杂，涉及到的产品服务也往往多样，专业化分工也逐渐凸显。因此哪些事情应该自己干，哪些事情可以通过合作伙伴来提供更有效率的解决方案，需要更提前的顶层设计与更清晰的战略。

升级组织

回归一切，团队的重要性高于一切。我们所说的产业互联网核心之一就是把连接的深度向企业内部拓展，将企业组织结构围绕用户核心需求做重构。因此如何通过使命愿景价值观来设计更网络化、扁平化、自适应的组织架构，修习内功，也是伴随着创业者各个阶段的最重要任务。