这份年度展望会从消费、科技、医疗等三个方向展开，我们结合了泰合自身的项目经验与行业深度研究，希望这些对行业走势的判断能够给身在其中的创业者、投资人们提供一些参考。本文将分为三个部分：

消费：回归价值，供给侧革命

科技：回归创新，底层能力为王

医疗：回归社会，政策导向优先

在2019年的展望中，我们曾这样写过——“这是一个泡沫终将破灭，万物回归本质的时代，而唯一的答案只有两个字：真实。我们需要创造真实的价值、实践真实的创新，寻找真实的成长。”

如今，我们再一次看到这样明确的信号：回归真正的价值创造，回归底层创新，回归每一个用户的切身利益，经济发展和创新也回归到与国家社会协调发展的新常态。真实价值，就是变化世界中的不变因子。

本篇为泰合年度展望的第一篇，分享我们对消费领域的看法，欢迎关心消费的你持续与我们交流、探讨。

2021年的消费行业经历了太多：行业内部与宏观市场发生了剧烈波动，国内政策与国际关系在或显性或隐性地发生转向。

这一切种种都在告诉我们，消费不是一场快进快出的ROI投资游戏，更不是围绕用户流量的你争我夺。只解决终端流通的商业模式太轻，没有壁垒，最终还是要回归用户价值的创造——做好产品，以及切实提升产业链效率。

以互联网为代表的技术革新，其本身早已经不是一种商业模式，对需求侧（用户流量与分发）的改造，终究要回归到对供给侧（产业效率和创新生产力）的改造。包括互联网在内，诸多技术都只是价值实现的手段。

初代互联网最擅长的是“匹配”，显著提升供需连接效率。但是，分蛋糕和做蛋糕同样重要，生产关系的变化发展始终要适应和服务于生产力的发展。

站在2022年，我们相信消费赛道最大的主题，就是在社会与技术的双重变量下，探索新的社会发展方向。社会分层与共同富裕，这是消费变化的核心社会要素，它俩与技术变革一起，深远影响了未来的机遇。

我们把这些未来机遇归纳为两个关键词：

关键词一：效率

基础消费品，更强的产业链效率，改造原材料-生产-流通-营销的整个体系。

关键词二：差异化

消费升级，新兴品牌与垂直品类，新场景与新产品。

总之，对那些不稀缺的，要的是便宜与效率；对于那些稀缺的，要的是差异。以下，是我们认为消费赛道即将出现的三个重点机会。

1. 以供应链能力为基础的消费平台

我们所说的“消费品平台”，应当具备这样的能力：

向上，能调动资源改造供应链，把无数工厂纳入生态系统；

向下，能渗透线上线下全部渠道，创新流通融合媒体+渠道。

泰合认为，必选消费品（如粮油米面、衣食住行、生活用品等全民性基础大品类）会随着后端底层科技的进步，以及前端渠道、媒体的互联网扩张，出现产业贯穿融合的新机会。这将重新定义企业的边界，最终出现能以更高效的产业链效率、提供更多价值给消费者的平台。

所谓平台，绝不局限于互联网时代的“APP们”。有形的、无形的平台会有各种变体——不管平台的供应商究竟是APP开发者、游戏开发者、还是服装厂、米厂、彩妆工厂，它们的本质都没有区别，同样是最大化提升了效率。

以泰合陪伴过的企业为例：服装领域的SHEIN，同时具备了与ZARA和申洲国际相类似的能力，通过技术改造生产制造和销售流通，本质上就是运用技术创新，给到消费者最高性价比和最优体验；在基础食材领域，十月稻田重塑了农产品产业链，资源优势+技术投入+全渠道能力，实现了更优质的产品、更合理的价格、更高的生产流通效率，最终惠及了消费者、农户以及整个产业。

提升消费行业的产业效率，是商业社会的发展趋势，也是共同富裕的基本要求。

2. 大平台的自有品牌和自控商品的机会

供应链的改造也会随着渠道集中度的提升而进一步发展。

2020年，美国各大渠道自有品牌包装食品占总行业规模的比例达到19.5%。不管是美国的Sam's还是日本的7-11，其自有品牌的销售额占比都超过了25%；Costco的Kirkland占总销售的比例则在30%以上，这些数字还不包括渠道向供应链定制的商品；亚马逊也在内容、智能硬件上持续加大自控自营的影响力。

生产和流通的竞争总是螺旋上升，供应链平台与零售平台将始终博弈。在一些领域，供应链附加值低、流通阶段附加值高，零售平台更靠近消费者，因此凭借履约和销售能力降低流通成本，整合上游链条。

绝大部分同质化的产品，最终都会面临获客问题；所有触达用户的平台，都想回归底层创新，这就有了大平台重塑上游供应链的机会和意愿。

随着社区拼团、前置仓、直播/短视频电商这三大创新的渠道形态的逐步发展，我们预计将有更多对供应链的改造出现。这些改造会覆盖生鲜冻品、预制菜、乳制品禽蛋等诸多食材领域，甚至在部分服饰彩妆品类里，渠道的参与度也将明显上升。泰合在2021年服务的黄天鹅鸡蛋与利和味道预制菜，都是这个趋势下的核心代表公司。

这最终是整个社会生产流通效率的提升、依靠创新带来的用户价值回归。美团和拼多多，SHEIN和Shopee，终究会像他们的美国同行亚马逊和Costco一样，站在整个社会的高度去整合供应链。

那么，这些品类的创业公司该如何逃出平台的引力？我们有三条建议：

1.从一个平台快速起量，不放过任何红利，实现多平台扩张；

2.对资源性生意，控制上游资源；

3.技术创新，从更底层的技术着手，将技术应用到产品上。

3. 真品牌

那么，什么样的机会将是贯穿消费行业未来五十年的主题机会？

我们认为是品牌。

泰合认为品牌是什么——

▶ 品牌来自于差异化

▶ 品牌是超过预期的体验

▶ 品牌是结果，但并不是原因

▶ 品牌大多来源于新品类或新场景，定义赛道

▶ 真品牌代表的是真精神与真追求

泰合认为品牌不是什么——

▶ 不认为高毛利都意味着是品牌。品牌之路，高定价高毛利，永远只是用脚投票出来的结果，而非成功的原因。

▶ 不认为存在所谓经久的轻奢/二线品牌。就像一线奢侈品在2021年的销售增速与市值增速，远高于二线品牌。

▶ 品牌不应借由资本的力量过快成长。品牌的部分特质可能与资本的特质（GP的期限、退出诉求等等）并不兼容。没有什么比品牌更能代表“长期主义”这四个字，如果不相信，可以去欧洲看看那些动辄百年的公司。

品牌与时间密切相关。它一方面代表了新兴的人群与时代变化，另一方面又复刻着旧，需要历久弥新的时间沉淀。

对于“新”，垂直领域将更容易诞生新兴品牌。新的生活场景（如运动、户外），新的消费场景（如体验业态，直播电商，跨境市场），新的媒体方式（如社交、种草），新的技术方式（如NFT、3D打印），都孕育新的品牌机会。不管是户外、滑雪、极限运动，还是香氛、家居、潮玩、艺术品消费，新的需求与新的实现方式，一定会带来更多历史上没有、海外也未曾有过对标的公司。能抓到这波机会的人，一定是因为爱好和审美，一定是一个新兴圈层里未被满足的创造天才。

对于“老”，品牌是对历史的映射。在中国，历史是最大的差异化，新国货并不是剽窃皮囊做文创商品，而是几千年的底层精神由内而外地萌发。站在21世纪的第三个十年，作为世界第二大经济体、潜在的第一大经济体、拥有数千年历史的国家，我们不应当没有影响世界的品牌。从90后这一代开始，他们的教育、美育、成长环境和物质收入共同构建出了属于中国品牌的土壤。这是属于未来几代人的时代机会。

我们相信，所以我们看到。

最后，所有的泛消费公司都可以尝试思考一下几个问题：

▶ 行业变与不变分别是什么？变的是流量，迭代的是渠道、媒体，但真正难以撼动的“不变”是什么？

▶ 不是你要想做什么，而是社会为什么需要你？

▶ 先回答你是谁，而非你会什么？

▶ 自己的位置坐在哪？因谁而存在？你的客户是谁，你的伙伴是谁，你的敌人是谁？

▶ 长得快重要还是活得久重要？

以及：

▶ 在更大的层面，自己的商业发展是否变成了对广告主/供应商等利益方的敲骨吸髓，以收租加速了淘汰？创造价值的再分配中，利他与利己是如何平衡？

度的把握是最难的。商业意味着取舍，也绝不可能让所有人都满意。强管控效率高，但嗜血、最终压制创新；弱管控能激发创新和活力，但可能牺牲长期利益，劣币驱逐良币，造成僧多粥少、内卷内耗、利益板结。生态治理亦如社会治理，毕竟各行各业生态的尽数加总，就是整个社会。

所有商业之间的竞争，都是世界观和价值观的竞争。