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房晟陶:1000个CEO心中有1000个组织,哪个才是最好的?

2021-08-19

组织问题
是大部分创业者心中的“头等问题”

在企业的每个发展阶段,组织上呈现出来的问题各不相同:有时是组织成长落后于业务成长,不能为业务发展提供支撑;有时则是组织结构繁杂、管理效率降低。但组织管理不应当是“哪里有问题解决哪里”、CEO频繁救火。有意识、有策略地建立或迭代组织,才能形成一个优秀的组织。

近日,首席组织官创始人,原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官房晟陶给崇岭三期的同学们分享了关于组织创业与创作的方法论。

这可能不是一份可以立即上手使用的“操作指南”,这份方法论凝结了房晟陶老师二十余年的组织工作经验与思考,它更宏观、更底层,希望对所有困惑于组织搭建的创业者们有所帮助。

以下内容节选自房晟陶老师的现场分享

01、你的组织现在处于什么阶段?

我们的挑战并不是搞清楚“什么是组织”,而是学会“如何建立或迭代组织”——今天与大家分享的就是这样一个方法论。

如何评价一家公司是否成功?在公司管理中,往往会有这样的挑战:高管团队在谈具体业务问题的时候,能较好地达成一致,采取行动;但是谈及组织问题的时候,会非常低效,要么难以讨论,要么彼此伤害,陷于“政治”中。久而久之,高管团队将“选择性遗忘”组织相关议题的讨论,直至组织问题积重难返。

这说明了,每个高管都有一个看待组织问题的“思维模式”。思维模式体现了个人在组织问题上的思维定式、偏好,从个体的角度看,每个人的思维模式都是合理的,但每个人都没有看到全貌。每个公司也有一套自己喜欢用的“组织模式”,这些模型有的来自于组织管理专家,有的是企业自身在实践中的总结。比如麦肯锡的汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》中介绍的7S模型、宝洁常用的组织绩效模型(OPM,即organization performance model)、腾讯集团高级管理顾问杨国安提出的“杨三角”等等,阿里巴巴有“三力模型”(心力、脑力、体力),华为则引入了由IBM之前使用的业务领先模型(BLM)。

对企业的创始人(我喜欢称呼他们为“一号位”)和高管团队来说,这些组织相关的思维模型都是很好的借鉴。在公司的领导团队里建立起组织方面的“共同思维模式”,就像团队里拥有了“共同语言”,能够提高领导团队看待组织问题的系统性,减少争吵、伤害与所谓的“政治”,进而促进组织进化。

那什么样的组织模型才算是好的?

首先,它要有一定的系统性,组织问题本就是系统问题,模型本身不能有重大盲区;

其次,模型不能太复杂,太复杂的模型可用性就低;

最后,组织发展是一个动态过程,模型也需要具备动态性、能适用于组织发展的不同阶段。

今天与大家分享的是“V模型”,这个模型一个比较大的好处是高度强调战略与组织的动态协同,大家可以参考这个模型,看看自己的企业目前处于什么样的阶段、已经取得了哪个层次的成功。

V模型将企业的成功分为三个层次,适用于企业的不同发展阶段:

1、第一层次成功的核心因素是勇气、行动力、运气,适用于行业初期及小组织、小“团伙”,离真正意义上的“组织”还很远;

2、第二层次成功有两种路径,路径一先着重于“目标&战略”,路径二先在“能力&文化”上比较具备优势,最终走到“目标&战略”和“能力&文化”平衡发展的第二层次成功。适用于行业发展中期、中等规模组织,以及产品和服务的功能性、安全性要求不是很严苛的行业及阶段;

3、第三层次成功适用于行业充分竞争期、大规模组织,以及对产品和服务的功能性、安全性、缺陷率要求比较严苛的行业及阶段。

创业者们现在就可以用这个模型来衡量一下,自己的企业目前处于什么样的阶段?在哪些方面做得比较好?值得注意的是,组织始终是动态变化的,一个组织可以从第一层次的成功逐渐发展到实现第二层次的成功,也可能在实现第三层次的成功之后又发生了一定程度的退化。

在用这个模型来评估自己的组织时,可以按照以下几个步骤来操作:

第一步

组织当前取得的“结果”,是否满足了“环境”要求?可以将现在及未来一段时间内外部环境对组织的要求罗列出来,将组织目前取得的结果与之对比,找到差距,聚焦于最关键的未得到满足的要求;

第二步

探究目前“结果”差距背后的“能力&文化”原因。原因可能是多方面的,比如领导者或者关键员工的通用素质能力、专业能力;组织中的人对使命、愿景、价值观的真诚度;客户端交付能力等等,仍旧是要聚焦于最关键的原因;

第三步

分析组织“流程&机制&系统”层面的原因。比如,项目总是无法按照进度交付,可能是因为项目负责人没有足够权力制定决策;项目的成功标尺和关键节点不清晰;过往项目没有及时复盘形成知识沉淀、导致新项目总走弯路等等。这些都是“系统”层面的原因;

第四步

从目前“能力&文化”和“流程&机制&系统”的实际设置中,推断整个组织的“事实目标&战略”,而不是文字上或领导讲话中说的“名义目标&战略”。一个组织的领导者可能会觉得,我想这么做、我也说了要这么做、还把怎么做写下来了,但组织实际上并没有这么做——这就是事实战略和名义战略之间的巨大差距;

第五步

找到“事实目标&战略”与“环境”之间的差距。最终组织的领导者会发现,之前设定的“目标&战略”只是空中楼阁,实际指挥组织的“事实目标&战略”并不能满足“环境”的要求。

类似“V模型”这样的组织模型是对“什么是组织”的简单化、框架化表达,用以辅助和引导对组织问题的集体分析及解决。用这样的步骤来对组织进行分析、拆解后,相信企业的“一号位”们会对自己组织所处的发展阶段有了一个新的认识。

02、用“系统之眼”看组织

前面谈的主要是如何看待“组织”这个整体,可以说,你认同的组织模型,就是你的“组织”。

但该如何从0到1地构建一个组织呢?外界常常会把组织简单定义为“一群有共同目标的人”,或者是只看到“战略、人才、激励”等几个模块,但实际上,除开表层看得见的“人”,组织还包括“人”背后盘根错节的“流程、机制、系统”们。

系统思维很重要,只有理解了组织真实的运作机制,才是真正理解组织的底层逻辑。

我们可以以人体为类比。从外表看人,只能看到脑袋、躯干、四肢;脑袋上有眼耳鼻舌口等等。这是一种比较表层的分法。但在医学上,人体被分为九大系统,包括运动系统、消化系统、呼吸系统、泌尿系统、生殖系统、内分泌系统、免疫系统、神经系统和循环系统——这些系统都无法在表面上被“看到”,但它们切实存在于每个人体内。

而健康问题,也需要从系统角度去找到症结:咳嗽不一定是嗓子的问题,背后可能是呼吸系统受到了感染,再背后可能是免疫系统遭到破坏;面黄肌瘦不一定是吃得不够多,可能是消化系统无法正常工作,也可能是内分泌系统出了问题。只有正确的诊断,才能药到病除,系统能帮我们真正理解人体运作的机制,许多形态、习性不同的动物也都可以用消化系统、神经系统、生殖系统等通用的系统去描述和分析。

我们看组织,也应该是如此。那些处于不同行业、不同发展阶段的企业组织,也可以用通用化的组织系统去解构与分析。如果组织暴露出了问题,肯定是内在的某个或者某些系统出现了问题,我们就可以用组织系统的逻辑来寻找根源、进行改善与迭代。

那组织由哪些系统构成?我们将与组织相关的工作解构和划分为十大组织系统,再按照各个系统的功能及目标描述将它们分成四大类,它们分别是:

人才及知识类:人才选育用留系统;知识进步及技术创新系统;

任务协同类:核心业务流程;战略协同及绩效管理系统;组织结构及决策系统;全面回报系统;信息及数据系统;

文化管理类:文化管理系统;

组织进化及领导力类:组织进化更新系统;组织管理实施系统;

当我们进行组织创业和创作时,就可以从这“3+1”个系统类别入手,从组织问题和未来出发确定关键组织系统,建立组织规划并找到组织工作的抓手。

如何理解?我们以组织进化更新系统为例。这是组织进化及领导力系统下面的一个关键子系统,组织进化的核心,就是企业的高管团队。一般来说,可能会有1-2名核心领导人、7-9名核心领导团队,再加上25-30名管理层人员共同组成。

如何打造一支“真高管团队”?这是很多一号位最头疼的问题。大部分公司在企业发展的不同阶段,对高管团队的要求和期望也在发生不断的变化。能否形成合力,能否不断地应对内外部变化都是高管团队要面对的核心问题。

首先,一号位们得问问自己,到底想要一支什么样的高管团队?

跟公司里的“非高管团队”相比,高管团队相对来说是战略、外部、未来、全局导向的,需要有充分的外部适应性;他们是更独立的、可以独当一面的;他们还要认同同样的使命、愿景、价值观;他们共享一套“共同语言”(讨论事情的基本框架)等等。

当你明确了“真高管团队”的画像,就可以再来用“系统之眼”来看看,组织内部需要建设一个什么样的系统。想要打造一支真高管团队,组织进化更新系统的功能与目标需要包括:对自身组织状况有清醒认知、组织的调整可以及时、有效地应对内外环境的变化及未来发展、竞争的需要;通过人员、流程、系统、机制、文化的变化,不断迭代组织竞争力。

在这个系统下,包含一些典型的、相关的子系统:创始人成长、核心领导层的成长和迭代、战略性高层人才引入等等、整合战略与业务战略等等。

这样一来,我们就可以围绕着功能与目标来逐渐完善相关子系统的建设、发展和迭代。企业内部的系统建立得越来越好,就越能避免组织出现问题。

需要注意的是,组织系统之间的盘根错节本身就是组织系统的重要特点,所以,它们之间要做到完全独立还是很有难度的。到了子系统层面的交叉就更多了。比如,战略性高层人才引入这个子系统的建立,不仅仅需要在组织进化更新系统上发力,还要在任务协同系统中的若干核心业务流程子系统、组织绩效和高管绩效子系统、决策和会议子系统等组织系统上发力才能逐渐建立起战略性高层人才引入的系统功能。

用“系统之眼”看待组织,就能用通用化的方法来拆解每个看似迥然不同的组织。当每个一号位都拥有了用系统思维拆解组织的能力,就能够逐渐明白一个组织为什么是强大的,另一个组织又为什么由盛转衰,他自己就会更加关注组织里面的各个子系统及其功能建设。

03、首席组织官的作用

在学会用“组织模型”来了解组织、用“组织系统”来解构组织之后,你就会明白,组织包含了人才、团队、文化、变革、系统等等议题,是一个系统集成的大工程。

组织的建立和迭代拥有两个面向:创业,与创作。

组织创业,指的是组织建设是艰苦的、是需要自我突破的。公司早期时的主要精力可能集中在业务上,但随着组织的发展,就必然会经历“从团伙到组织”、“组织升级迭代”等情况,这都是需要强大的创业精神的。

组织创作,指的是组织建设需要创新性、乃至艺术性。现在很多企业都在做着最创新的业务,在这种情况下,组织建设也需要更多的创新与创作。

而负责组织创业与创作的,就是首席组织官(Chief Organizing Officer,简称COO)。

首席组织官首先是个功能和职责,而不是角色,也很少有企业会设立首席组织官COO这个职位。首席组织官COO的职责就是“既要满足当期业务需求,也要建立组织,还要塑造文化”,需要领导组织内足够的资源和力量共同进行组织创业与创作。

但事实上,大部分企业的首席组织官COO都是功能失调的、责任者缺位的,这种失调和缺位是组织中众多问题的源头。所以我们才专门用了COO这个容易与首席运营官COO混淆的名称。

我认为,对绝大部分的民营企业来说,首席组织官至少和首席运营官同等重要,而且更难培养。在早期创业公司中,首席组织官COO都是由创始人兼任的。但随着公司的发展,这个功能一般要由创始人与另外1-2个人共同承担,比如创始人兼CEO与CHO共同承担,或者,创始人兼CEO与另一个核心高管(如总裁)共同承担。各种方式都可以,只要能够实现这个功能就行。

首席组织官的功能和责任就是为了把一帮人高效地组织起来,其具体的任务就是要“建立或者迭代组织”。下面这个示意图由六个部分组成,代表了与“建立或迭代组织”相关的六个关键要素:首席组织官COO、组织模型、组织系统、组织策略、创业精神及创作能力、变革艺术。

本文重点介绍的是用组织模型来了解组织、用组织系统来解构组织,但这仅仅是组织工作的基础。如前文所言,组织工作还需要拥有强大的、坚韧的创业精神;还需要拥有面对新情况不断进行创作的创新性,随着组织的不断发展,还要进行组织变革——这更证明了,组织建设与迭代是一项长期的、艰苦的、始终伴随企业的大工程。

希望这份关于组织的“施工说明”能为所有困惑于组织建设的管理者们提供一些建议,帮助大家在创业道路上更好地建设组织、迭代组织。

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