以下内容，与诸位分享。

01、什么才是成功的公司？

如何评价一家公司是否成功？答案可能会有很多，但如果从一个量化的指标看，成功意味着持续增长。因为公司必须通过持续增长才能维持健康发展，而停止增长往往就是失败的开始。多个学者和机构的研究表明，只有10%左右的企业能持续维持增长趋势，这需要两个基本条件和两种类型的能力：

—————两个基本条件—————

如果能满足这两大条件，说明企业已经形成极强的自我进化和适应能力，能够穿越时代的风浪持续发展，并且可以摆脱“人治”，依靠制度而非企业家个人的管理。如何实现？需要相应的两个能力：

对于一家公司来说，这两点能力都是外界难以复制的独特基因，但组织能力，却是我们可以学习研究的参考路径。今天，我们以华为公司为例，把其独特的组织能力拆解为三大板块：

1、组织成长的动力机制
· 文化建设 · 分配制度 · 纠错机制
· 组织穿透力 · 干部选拔培养等

2、以客户为中心的战略执行机制
战略定位 · 组织设计
· 战略解码与绩效管理 · 组织协同等

1、持续变革与学习发展机制
· 流程管理 · 内部迭代及学习路径
· 持续改进能力等

02、如何让企业文化深入人心？

动力机制是组织成长的发动机，它最基础也最关键。在动力机制中，企业文化是基础中的基础，尤其值得重点关注。

企业文化反映了企业中最基本的矛盾，它包括使命、价值观、精神象征、愿景、行为和担当，它们是企业最关键的成功要素，也是企业持续保持竞争优势和改写企业命运的重要动力。作为企业成长的隐形力量，企业文化虽然看不见摸不着，但它无处不在，在所有的地方都发挥着作用。

—————如何理解企业文化？—————

举个例子。很多企业的创始人天天都在讲要建立制度，但底下的员工并不认为老板是真心想要建立制度，为什么？因为这个老板很喜欢去奖励和提拔救火的人，却很少激励那些建设防火墙的人—— 即把制度体系建立起来防止问题发生的人。这无疑让员工天然地以为建立制度不重要。这种深层假设一旦形成就很难改变，有时候当事人都意识不到究竟哪里出了问题。

大家都知道华为以奋斗者为本的文化：能力越强，贡献越多，报酬越多。这一文化其实在30多年就形成了。当时深圳是改革开放的桥头堡，是年轻人闯世界的天堂，大家不讲门第，不讲后台，完全靠本事吃饭。所有的老华为人都有回忆，如果你干得好，当下就会得到奖励。任正非在华为早期就把这种奋斗者的理念植入到公司，并且用实际的激励机制去建立这样的文化。

物质能激励人，而对年轻人来说，权力和责任则是更大的能量激发杠杆。华为公司有一大批有抱负、有干劲、有能力、有贡献的年轻人很早就走上领导岗位，源于华为把权力视为一种可分配的资源。任正非多次提到，“官不是公司封给你的，是你自己打山头打出来的。打下一个山头，封你一个连长，打下一片山头，你就是团长。”

这让华为出现了一个外人看来很不可思议的现象：没有“温良恭俭让”，只有权利拥挤，没有权利真空，大家都得抢事做，抢饭吃。不然你会发现手上的事越来越少，到最后位置也没有了。

为什么华为有这么强的战斗力，所有人都在抢事情做，因为“奋斗者为本”和“权力是一种可分配的资源”等深层假设在早期就植入进了华为的基因。久而久之，所有人都懂得了一个简单和朴素的道理，你要想赚得多，想做更大的事情，你就得奋斗，没有其他路子。这些深层假设会在不知不觉中知道时刻影响着员工们的思想和行动。

没有任何一个创始人不注重企业文化，但很多人非常关心，公司文化怎么落地？关于这个问题有四点值得大家对照思考：

一、组织文化能否真正成为组织成员的共享基本假设；

二、组织是否具有与文化相一致的纪律制度和标准；

三、组织的领导人们是否能言行一致和率先垂范；

四、组织能否不断从胜利走向胜利，让文化得到验证。

03、从企业家管理走向职业化管理

上面我们讲了早期华为在组织动力机制、尤其是企业文化建设上的一些做法。但企业总归是要做业务，尤其当组织发展到一定规模和阶段，就要必须要解决一个问题：创业型企业怎么向专业型企业转型？一定要围绕核心战略去建立制度、标准和体系，从企业家管理走向职业化管理。

大家都知道华为“以客户为中心”的价值观和战略原则，但它如何衍生出具体的战略要素，如何指导组织设计与变革？下面为大家分享一则故事。

1998年中，华为开始与IBM公司携手，就建立公司管理体系一事开展合作，这在华为成长历史上可以称得上是一件里程碑式的事件。当年年初，任正非到访美国，与IBM的交流给他留下了极为深刻的印象。回国后，任总写了一篇题为《我们向美国人民学习什么？》的文章，其中提到，“怎么管大公司，怎么管爆炸式成长？学习一个小公司向规模化转变，是怎么走出混沌的。好运气，碰上了IBM这个医生，正好治华为的病。”

6、7月份，IBM的第一批顾问进驻华为。但来了不久，顾问团队就与华为项目团队就如何召开一个有效的会议发生了冲突。顾问有一套开会的流程，先明确会议目的、主题、参会人员、会议议程，还要明确会议要得到什么结果，谁来负责落实，结果如何跟踪等。而当时华为人还不习惯IBM这套在管理上的规范化，认为不就是开一个会嘛，何必小题大做，没必要搞得这样麻烦。实事求是地讲，华为当时的会议效率普遍不高。知道这一情况后，任正非召集项目团队开会，明确要求项目团队成员必须完全听顾问的，虚心向顾问学习，先从管理的基本功开始练起。

顾问进场后，前后花了近两个月时间访谈、调研和了解公司业务的发展情况，之后向任总和高管们做汇报。汇报中罗列了华为管理上存在的7个主要问题。尽管这是20多年前IBM顾问对华为的诊断，但时至今日，当我们在很多场合向其他企业家和企业高管们展示这七个诊断结果时，很多人看完后的第一反应是，这不仅是在讲当时的华为，也是在讲今天他们自己公司存在的问题。

· 缺乏准确、前瞻的客户需求关注；
· 反复做无用功，浪费资源，造成高成本；
· 没有跨部门的结构化流程；
· 各部门的流程之间靠人工衔接，运作过程割裂；
· 组织存在本位主义、部门墙，各自为政，造成内耗；
· 专业技能不足，作业不规范，工作依赖难以复制的英雄；
· 项目计划无效，实施混乱，无变更控制，版本泛滥。

—— IBM顾问对华为的管理诊断

IBM顾问团队的负责人在总结调研结果时说，“华为在管理上存在的主要问题是，公司总是在不断地浪费资源、重复地做一件不成功的事情，但却没有能力一次性地把事情做成功。”

这句话确实非常尖刻，任正非听后拍了桌子，所有人觉得他可能要发脾气时，他却说，你们看，顾问就是有水平。我和公司的高级干部都觉得我们在管理上存在问题，但谁也说不清楚。顾问一句话就把我们之前谁也说不清楚的管理问题给点出来了。

这次研讨会对华为后来管理体系的建设非常重要。大家花了两天时间，依照独特性和差异化的战略定位理论，把以客户为中心的战略具象为5个关键成功要素：

后来，华为在十多年的时间内，紧紧围绕以客户为中心的核心价值观和关键成功要素，构建了包括研发、供应链、销售与服务、财经、人力等的管理体系，大幅提升了公司的业务协同能力和运营效能，最终形成一个如任正非所描述的“龙的组织”，即龙头成为最贴近客户的组织，是公司最高的指挥机构，龙身是为了满足客户需求的流程化组织，随着龙头摆动，以满足客户需求。

有了核心战略的拆解，如何围绕客户需求设计组织机构？华为的三大路径是：

· 决策层、管理层、执行层，上下对齐；

· 建立销售组织与产品组织的协同作战机制；

· 建立一线组织的跨部门协作团队确保战略落地。

04、 “拧麻花”的协同作战机制

组织协同是一个规模企业最痛苦的事情，而且从世界范围内来看，协同已经成为一个组织的稀缺资源。

尤其是企业的销售部门和产品部门的协同，在任何一个企业组织里，嗓门最大的就是这两个部门。产品部门对自己设计的产品情有独钟，可能会说我的产品很好，之所以销量上不去，是因为销售部门能力不行，不会卖；销售部门可能会指责产品部门，不是我们能力不行，是你们设计的东西客户不需要、不喜欢。在企业中，这是一对天然的结构性的矛盾，怎么解决？

对大部分企业而言，销售部门是作为利润中心来进行考核的。老板只需要盯住销售目标，然后盯住各项成本，就能大致控制住公司的利润。而在早期华为的组织设计方案中，将产品部门也作为利润中心进行考核，即实行销售部门和产品部门双利润中心的组织运作，以便将两个关键部门的能力通过拧麻花的方式链接起来，形成以客户为中心的协同作战机制。

其实这个双利润中心的组织设计和考核机制是大家吵架“吵”出来的。为了解决组织的高效运作与协同，当时公司组织了很多名高级干部，前后搞了几次封闭讨论，主题就是讨论怎么设计一个围绕客户价值运作的高效组织。会上大家“吵”得不可开交，最后才创造性地形成了这个双利润中心的组织设计方案。

华为公司最终交付的是技术方案和产品，一线的销售人员没有产品线的支持寸步难行，所以需要大量的技术人员去一线，他们被称为产品行销人员。产品线认为，我派到一线去的产品行销人员，隶属关系是我，不能给你；销售线认为编制不在我这，我无法管理，也就完成不了销售任务。最后只能由公司决定，产品行销人员，还是产品线的人员派到销售团队做支持，两个部门都是利润中心，并且都做实际考核。

在考核时，产品线通常希望把销售额做得更大，以争取更多的研发经费和人手。但销售团队则正好相反，希望销售目标偏小，超额完成任务就可以多拿奖金。双方报出来的数字差距可能达到20%，最后大家层层PK，由总部做最终裁判。这在业务上也起到了交叉验证的作用，消除了管理中的信息不对称。

在人员绩效上，这种协同落地为“拧麻花”式的分权考核。产品行销人员在市场一线工作，第一考评权是市场代表处的，但产品线有否决权。这样才能保证所有产品人员必须要承担经验总结分享、产品迭代，以及在老市场要拓展新产品的任务。

类似在执行层，我们还能看到PDT（产品组织的产品开发）团队和销售“铁三角”的设计和运作，所有的目标都围绕客户展开。

这一案例给大家的启示是，组织协同问题不能依靠口号和命令来解决，而是要在设计组织架构时就把协同问题考虑进去，通过人事、绩效考核等制度性手段来解决结构性矛盾，才能把不同部门的目标聚焦到公司的整体目标。

05、 持续的管理改进，谁的责任？

没有一家公司会面临一成不变的市场和竞争环境，这让组织的持续变革与学习发展机制变得非常重要。其中，流程和企业一把手对基础管理的认知有着决定性的作用。

为什么要如此着重强调流程？我们都知道，战略和文化对一家公司非常重要，但它往往来自于创始人、创始团队的个人判断和个人风格，是烙在基因里无法复制的东西。但战略管理和战略落地、文化落地，却是实实在在可复制、可转移、可衡量、可改进的，这就是流程。如果流程做不好，企业里的每个人可能就只会各行其是，大家的能力无法复制，组织能力也无从形成。想明白这个问题，大家回去后才有动力和抓手去提升组织能力。

华为公司这么多年花费数亿美元请咨询公司为自己诊断，持续学习和变革，针对的就是流程。找到了流程这个抓手，就要建立强大学习能力。

华为对接外部顾问的团队就有极强的学习能力。他们从访谈纪要整理开始，白天老老实实把顾问的话录下来，晚上顾问走了他们再把材料全部翻成中文，然后大家再一起讨论，每一段话、每一张照片都会仔细去消化，不懂的地方第二天马上问。几个月的时间，几乎每天都会工作到深夜。

在华为，所有组织级的项目都是任正非亲自在抓，以求打造组织的适应性循环应对能力，让企业在不断迭代中适应新的外部环境。

绝大部分的企业做不好，一个很重要的原因是管理者的认知出了问题。

2017年11月，来自哈佛、斯坦福和MIT的三位学者研究了2000家企业后，在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章，结论是高质量的基础管理非常重要，而且难以复制。这篇文章翻译为中文后有个很刺眼的标题——《95%的管理者，其实“小学没毕业”》。

为什么这么说？因为很多创始人和高管不认为日常运营的改进有价值，而且也不认为这是自己的事情。他们觉得自己的工作是定战略，而管理是中低层干部的工作。但事实上，日常管理体系的迭代和改进不到位，没效果，往往就是企业顶层的问题。这一基本功，需要在座的每一位创始人抱以最大的重视。

最后想分享的是，整个管理体系的建设和改进的最痛苦之处在于它的枯燥性，这是一种对耐力、韧劲、决心、毅力的人性考验。世界上真正能做好管理的企业为数不多，希望大家还在快速成长的阶段能真正把管理体系提前做起来。在此送上一句洛克菲勒的话作为结尾：

洛克菲勒

世界上没有任何一样东西可以取代毅力。才干也不可以，怀才不遇者比比皆是，一事无成的天才很普遍；教育也不可以，世界上充满了学而无用的人，只有毅力和决心无往不利。