我已经好久没有这么一大早就坐在课堂里、这么集中精力地去学习了，也好久没有这种几年前在创业公司时的感受了，就是大家的生活重心就是创业这一件事，这些企业家同学们吃饭时聊的也全都是公司和行业，重新看到这么一群人，直勾勾地想把公司和企业做好，这个事情还是有些熟悉，还有些感动。

我知道很多同学来崇岭计划的是希望学习宏观政经和组织管理知识，然后回去好用在公司。我没有公司可管，但其实很多逻辑是一样的，还是能用同样的东西去管理好我个人，从个人的建设和发展角度来说，一个人就是一支队伍。

课上我印象最深的就是老师讲到的“华为只有权力拥挤，没有权力真空”，大家要抢活去干，这在很多公司可能是反过来的。这个其实就是要通过激励机制，通过企业文化让大家抢活干，不是简单说要让员工凶猛，然后你又没有相应的机制去奖励。它其实是一个闭环，你需要把每个环节都做好。就像盲人摸象，你说这个东西好，我回去学，然后回去说大家要抢活干，你没有背后的引导机制和企业文化，大家凭啥跟你干？

之前我也看过很多讲华为的书，但是听到一个在华为工作过这么多年的老师，而且是负责整个华为大学体系的人去讲课，你还是能感受到他的信念感，相信整个公司体制里运转的这些东西，这种信念感和气场是只有在现场才能感受到的，是跟你去看书、看视频很不一样的地方。

平常可能会从别的地方看到华为的一些内部管理方法，但对为什么要这么做没有清晰的概念，胡老师的课让我第一次系统性地了解了华为的内部管理体系，收获很大，很多知识点我在回去的路上也都一直在思考，甚至希望我们的团队也能听一听。

阿干老师的课也是系统地讲了他在美团的一些打法，我觉得很有意思的是能够看到他背后做这些东西的核心逻辑。每家企业不一样，产品不一样，不能生搬硬套，但理解了动作背后的逻辑后，其实能看到我们自己的业务，该有哪些动作或者哪些动作我们现在做的不够。

胡彦平老师的课两三年前我上过，但那时候团队还没现在这么大，对于组织治理还没有太大的紧迫性，这次其实是重新复习了一遍。我发现老师讲的很多事都在公司这两年的发展中验证了，现在我们上千人的团队其实会有很多组织上的挑战，他的课让我有了很多新的感悟和思考。

阿干老师的课很实战。比如说我们都希望去建立一套流程和体系，但这个体系怎么搭？你一定要基于当下公司的核心业务、核心产品和服务，找准核心用户，有时候最后真正买你产品的人不一定是你初期设想中的人，它有一个验证的场景。这些逻辑对于打造优秀的销售团队来说很值得借鉴。

两位老师都非常重量级，他们身经百战，讲的不是空洞的理论，而是以实战案例为基础，所以跟他们在讨论的时候，你提出问题，他们很明白你在说什么，这一点很重要。比如阿干老师讲的找准业务逻辑、找对人才、做好激励机制，大道至简。但激励机制本身就是一个挺耗脑子的事，怎样能够简单有效又符合你的基本业务逻辑地去设计，他给了我们一个非常的好思考方向。

崇岭计划的课程费了很多思考，在我们正在带领企业爬坡的时候，既提供了精神食粮，也带来了实战技能，很有收获。

胡彦平老师的课最让我印象深刻的是，华为在早期引入外部咨询公司来为自己诊断分析，会由高层成立专门的机构对接执行，连夜消化，这种决心和执行力非常惊人。我们常常认为外部的建议会对原有体系产生非常大的冲击，风险不可小觑，但如果不从顶层和根本要素去改，只动一些非常边缘的东西，可能好的建议就很难落地。这点给我的启发很大。

干嘉伟老师的分享非常接地气，以前我们只能在一些传说中了解中供铁军和美团地推的故事，今天讲完，我们就能把他们的一些动作用逻辑串起来。另外他对于如何找到销售人才的解答也让我很认同，对于创业公司来讲，确实不能抱着一下子找一个“建立过体系的人”来为自己重塑体系的想法，这是一个我们容易陷入的误区。人才体系应该动态地迭代，可以先找“见识过体系的人”，根据自己的实际情况一步步来。