以下，我们精选了部分吴竑兴同学的分享内容，希望对你有所启发。

梦想有多大，组织就有多重要

关于组织，我们可以严肃地问自己一个问题，为什么一定要对组织做投入？有些公司好像也没有在组织上下多大功夫，干着干着就起来了。

对这个问题我有两点思考。

▶ 第一，我认为要对组织做投入的最根本原因是我们的梦想。如果你的梦想很大，组织就必须要建立、必须要投入，或者说梦想越大，组织重要性就越高。

▶ 第二，组织能力是一个能力之上的能力，它有点像一个人的学习能力，如果你只有业务能力强，你的公司可能就会像流星一样，璀璨地划过天际，一闪而过，其兴也勃，其亡也忽。但如果你的组织能力很强，你就有机会成为恒星。甚至当你有了超强的组织能力之后，打仗的时候可以让对手一两步，让别人先冲进去趟趟水，当你看清楚之后再往前冲，后发先至，超越对方。

我特别喜欢问一些听上去很傻的问题，甚至别人会好奇，这种问题还需要问吗？大家默认都觉得组织需要好好打造，好像都知道答案，但我会想为什么不问呢？这是前提性的、根本性的问题，一定要先想清楚。

招聘三大法宝，不只帮你招到人

怎么提高组织的核心能力？

我之前有个困惑：一方面，我想挖特别牛的人，行业领军人物；另外一方面又觉得，组织越来越大了以后应该要建立机制，不要太依靠个体的人。但后来想一想，这两个判断可能都不对，不能把它们对立起来。

打造组织的本质是什么？我的答案一个是发展生产力，一个是解放生产关系。我们要招到好的人、培养好的人；而所有组织机制的设计本质上是在解放生产关系。

这两件事绝对缺一不可。可以设想，生产关系最极致的公司，就是每个人都像CEO一样工作，没有比这更极致的生产关系了，但如果这些员工都不识字，你怎么在互联网行业打？反过来，只有最极致的生产力也不一定能赢，就像全明星球队未必是冠军球队。

所以今天回过头来看，这两者是两个不同的事情，不对立。一方面要不断地发展生产力，另一方面也要不断去解放生产关系。

发展生产力，首先是招人，这是最直接的方法。

关于社招，“千兵易得一将难求”，我核心的思路是先招将再招兵。要招将，最好的办法就是通过猎头找人。

我们和猎头合作非常严肃，有几个动作，可能不会一招鲜，但可能这些动作做完效率会比别人高20%、30%。拆解出来就是招聘前、招聘中、招聘后三个阶段，每一个阶段都有它的关键点。

招聘前的一个根本性的关键点在于，大家对“好的人才”的评判标准是否一致。用人部门觉得我需要的人是A这样，HR觉得人才画像是B，最后猎头找来的人很可能是C，这是很大概率的事情，中间产生了巨大的浪费。

怎么解决这个问题呢？我们的法宝是召开招聘启动会，所有的面试官全部参与，包括我和核心高管们，HR部门，还有用人部门。用人部门要写一个人才需求表，必须涉及到三个问题：第一，公司现在有什么问题？第二，希望这个人能解决到什么程度？第三，这个人需要有什么能力？最好是能讲出他要像公司里的某位同事。最后大家经过讨论形成一个人才素描表，发给猎头。

这个法宝有三大优势：

▶ 第一，从招聘角度讲，它结构性地改变了招聘的信息流，从之前的串行改为并行。之前信息从用人部门到猎头，很多信息都会损失掉，找人的时候又是猎头先筛，倒着回来信息必然衰减更多，而招聘启动会的效率一定高出很多。

▶ 第二，从组织的角度，给公司的核心团队提供了一个成机制的、以非业务视角来看业务的机会。以前我们要了解业务无非就是周会、业务会。但招聘启动会则不同，因为这个部门要招人，所以他要讲清楚这三个问题（公司有什么问题，希望招到的人解决到什么程度，这个人长什么样），这让你能从非业务的角度听到有关业务的真实想法，对CEO和高管们的管理、扫除对公司的盲区有非常大的价值。

▶ 第三，能提升部门负责人对组织的理解。公司的部门leader往往都是一些业务高手，但他们对组织、对排兵布阵、对判断人可能没有感觉，招聘启动会就是成机制地强制性要求这些leader对组织进行思考。

刚开始我们开招聘启动会，有业务leader描述自己用人需求，听完我感觉这是要招一个“完人”，没有任何死角，这说明还是对组织的理解不深。运行一段时间之后我发现，这个动作会真的会逼着大家思考，帮助业务高手变成组织高手、管理高手。

总结一下就是，招聘启动会既能解决招聘的问题，也能解决业务的问题，还能解决人才培养的问题，非常好用。

招聘前最大的问题是信息不对称，而招聘中核心要解决的问题就是ROI。我们和猎头合作的模式，本质就是购买他们的人才库，所以匹配的效率就十分关键。

最早的时候，我们会在一个小时内就给出是否面试的反馈，现在工作量随团队变大，变为一天内。即便这样，我们的竞争力对于猎头和人才来讲都是非常强的，流程效率极高。这让猎头非常愿意把最好、最合适的人才第一时间推给我们。

人才招聘进来后，最核心的问题就是“存活率”，他能不能留下来，尤其前三个月非常重要。对猎头来说也是如此，因为这决定他们能不能拿到服务费。

在这个环节我们做了一个动作——leader填写入职引导计划书。

具体操作就是请新入职同事的直接上级提前写好计划书，发送给人力，同时也抄送高管层。

大家一定很好奇为什么要这样做。我们反过来思考，人才入职后留不下来，无外乎两大原因：一是他想做的事情和领导想让他做的不一样；二是他和领导、团队相处不来。

而这个入职引导计划书的使用能提高20%~30%的效率。为什么？一方面，这会倒逼用人的leader去严肃认真地对待新同事，保证动作和思路的一致性；另一方面，当这个leader投入更多时间去与新同事沟通交流后，自然会产生更多情谊上的连接，帮助新同事快速融入团队。

以上招聘前中后三个大的环节，如果每一块你都能比别人的效率提高20%~30%，1.3×1.3×1.3，整体效率就能大于两倍，这对竞争对手来说就是结构性的优势。这也是我的一个底层逻辑，每一步你都比别人做的好一点，积累起来将是不可小觑的根本优势。

校招：用营销的方式和大厂“抢人”

为什么要找校招？大家肯定都有体验，毕业生刚进公司第一年，很难形成核心战斗力，我认为我们校招的根本原因还是我们自己的梦想。如果梦想足够大，就一定要校招。

为什么呢？因为刚走出象牙塔的年轻人更有梦想、更有活力、更简单。他们就像一张白纸，能更深刻地认同、融入公司文化。

为什么文化很重要？因为文化一开始非常之轻，轻到你无从察觉，到后面会非常之重，重到你无从改变。公司一旦形成了一种文化氛围，再想进行结构性的转变，几乎不可能。而这些年轻人能保证公司文化更好地落地传承，公司也就能获得更强、更持久的竞争力。

除了价值观和文化层面的考虑，我们还在复盘时发现了校招在“经济效率”上的优势，这对于创业公司来说也很有价值。

举个例子，我们曾经招到几位学历背景非常好的名校硕士，他们成长很快，公司每年都会给予大额度的涨薪，现在的薪水是刚入职时的好几倍。而我们后来发现，对于这些优秀的人才，如果你不是自己培养，而是现在从大厂挖过来，要付出的薪酬可能远不止这么多。

总的来讲，校招这对于公司组织文化、人才梯队建设等多个方面的收益非常巨大。我们需要从根本上解决自己内心的动机，才能有真正的动力，否则校招就会是三天打鱼两天晒网。

校招的效率如何界定，表现在三个层面：

▶ 第一，你去目标院校宣讲，有多少人会来听？

▶ 第二，来面试的毕业生有多少人发了offer，多少人能来？

▶ 第三，这些毕业生来了以后，他的“成活率”、“成才率”怎么样？

作为创业公司，只有处处吸引人、打动人，才能有机会和大厂去“抢人”。我们把人力资源的事按营销的方式来做，注意每一层的转化效率和运营细节。

举一个简单的案例，我们去校园开宣讲会的内容会和其他企业很不一样。学生不一定记住你讲了什么，但是他们一定能记住听讲时的感受。如果当时的感受就是开天眼的，你就有可能竞争过BAT。

我们一般在介绍公司之前，会花非常多的时间去讲应该怎么找一个好工作，你的逻辑应该是什么样的。比如说要先看行业再看企业，接着看城市……需要给求职者一个看问题的逻辑，让他们和你一起去思考。

我们还承诺给每个拿到offer的毕业生1000元的梦想基金，无论你最终是否入职，以此吸引更多优秀的人来参加面试，这也给了公司更多筛选机会。在面试后，我们有信心通过一系列动作更加清晰地介绍公司的业务、梦想和文化，吸引拿到offer的人留下来，甚至有名校本科生愿意放弃保研资格选择善诊。

两个支点，解放生产关系

怎么解放生产关系，我认为有两个重点，一个是文化层面，一个是实际业务层面。

在文化层面我只举一个例子，我们办公室、会议室的名字都会以“井冈山”、“塞班”等等命名，这不是简单地以地名命名，它们全都是我们有共同经历的地方。因为任何一个一流的团队都会有很强的历史感，这种历史感会给团队带来真正的自豪感。

怎么让大家有历史感？这些会议室都是大家一起团建的地方，都有共同的记忆。我们天使轮之后带大家去滴水湖看日出，A轮后大家去了井冈山，B轮后去的是塞班岛，C轮后去坦桑尼亚看动物大迁徙，看看这个星球上最原始的力量是怎样的。在这些地方的集体记忆，让大家都有非常强烈的认同感，也记录了公司的里程碑。这些地名除了成为我们的会议室名字，还成为大家相互建立信任的“暗号”和默契，平时有同事跨部门协作时，问到对方是哪一年来的，回答往往就是“塞班岛来的”、“坦桑尼亚来的”。

我们非常重视精神层面的东西，建立大家对公司的自豪感与荣誉感，也让大家相信，我们是一个敢于胜利、敢于分享的组织。

另一方面就是业务层面的生产关系解放。

我认为最好的生产关系就是大家目标统一，力往一处使。我们前三年是奋斗模式，从去年开始，大家更注重目标的统一与内部协同。

这是因为最早的时候公司就像一艘小船，十几个哥们漂进了芦苇荡，只要大家努力就能进步，如果有任何的调整你掉头就能解决。但是等到公司规模壮大了，就会像几十艘小船漂到大海，没有对的方向和互相协同，努力就未必能达到好结果。每条小船想去的方向可能都不一样，越努力反而可能产生越多的内耗，这时候最应该做的就是设立一个北极星，让大家都去向一个正确的方向。

为此我们配套了一个动作，把以前每周的工作计划会改为目标牵引会，明确使命和愿景，再细拆成当前目标和具体策略、关键事项，大家每周同步确认。这大大提升了公司在目标协同和牵引上的效率。至少在今天大家不会只按照自己的目标来，不管其他人的。现在所有人都会思考自己目标跟公司的目标是否一致，别人需要我先协助时候我必须挺身而出。这就是我们解放生产力的又一法宝。

讲到最后，相信大家能发现一个底层逻辑，那就是我们做的每一步都要想清楚，知行不一，往往是思考得还不够彻底；每一步也都要比别人多做一点，积少成多，聚沙成塔。CEO千万不要去追求奇谋，不要追求葵花宝典和一招鲜。我自己最喜欢的武功是少林长拳，它既能一招毙命，又能经过训练努力可达。我们只要每件事比别人高出30%就好，积累起来就会产生结构性的优势，这些会真正成为对手难以突破和超越的壁垒。