当一个人潜心研究三十年企业管理，近距离观察成百上千家公司的兴衰成败后，能得出什么结论？杨国安教授的答案是，要持续成功难上加难，但如果去总结其中奥秘，一定有章可循。

9月5日，世界杰出的华人管理大师、组织能力“杨三角”理论的创立者、肯耐珂萨研究院荣誉院长、腾讯集团高级管理顾问杨国安教授，为崇岭同学们带来一场“建立实施战略的组织能力”讲解。

简言之，杨国安教授用多年研究沉淀而出的系统框架，解答了“组织能力是什么？为什么重要？如何建设？”三个核心命题，并就经典案例企业的具体情况现场拆解，为同学们提供了一套可以为企业“诊断、开药”的方法论。

本着开放赋能的原则，以下，我们将部分精彩讲义分享给大家，希望杨国安教授的经典理论也能对你有所帮助。

战略和组织能力，后者为什么更重要？

过去三十年，我看到了非常多企业的生老病死，总结出一个规律，如果一个企业要持续成功，是非常难的一件事，万千因素之外，我认为有两个因素变得越来越重要，就是战略和组织能力。用一个十分简单的公式表达就是：

企业持续成功 = 战略 × 组织能力

其中，战略代表正确的发展方向，而组织能力意味着将正确的战略落地执行。

先看战略。正确的战略，就是指洞察和拥抱重要的趋势，把公司有限的资源专注在高成长、高获利空间。

对的战略对于一家企业有多重要？亚马逊就是一个很好的例子。

贝索斯的战略每一步都踩在了点上，让亚马逊能不断抓住一波又一波高成长的获利空间，这是这家世界级巨头成功的要素之一。而也有一些公司因为战略错了，方向不对，越努力可能越快告别时代，比如诺基亚等等，这样的案例比比皆是。

如何制定好自己的战略。分析一系列公司的战略转变，我们能发现，寻找未来的获利成长空间有迹可循，可以这三个角度出发：

按照客户端、地区端、业务端三个思考路径，你会发现这些方向都很好，但问题是你不可能都做。所以，大家要注意两个关键词：取舍和阶段。

企业的资源有限，所以要有所取舍；不同阶段面对的核心问题不同，所以要做选择。最终，战略就是思考一个问题：未来三年（互联网公司可能是一年），你的公司最重要的获利成长空间在哪？后续所有的动作都应该围绕获利空间展开。

在实际战略制定中，一些企业常常会犯错误，这里有3个“C”需要大家格外关注：

▶ 第一个C是Consensus共识，战略要经过充分讨论，高管之间达成高度共识；

▶ 第二个C是Clarity清晰，公司上下都要清楚战略的方向，不能朝令夕改反复变化；

▶ 第三是Cascade解码，对战略有明确的拆解，有协作分工和时间规划，这是落地的前提。

讲完战略的重要性和关注点，我们一定要意识到一件事，战略不等于执行，两者之间有巨大的鸿沟。机会、资本、人才也不等于能执行。当企业有了一定规模，市场竞争越来越来激烈后，就需要流程、文化、体系将高管们的战略渗透执行下去，大家比拼的就是谁的团队更高效、更有创新性。

回过头再看上面持续成功的公式，战略和组织能力是乘法的关系，不是加法。这意味着即便战略再好，没有好的组织能力落地战略，结果可能也只是零。

好的战略和好的组织二者，哪一个更难？

我的答案是组织。因为：

▶ 1，组织能力提升涉及到的人数更多，需要所有员工的理解和执行，其中的沟通就是一个很大的问题，而战略少数人定就可以；

▶ 2，两者要花的时间也不同，战略制定以月为单位，而组织能力调整以年为单位，还要看你的组织有多大，成功了多久；

▶ 3，难度上，因为战略是理性决策的结果，而组织能力涉及到人，有更多的感性因素，所以更加复杂。

这意味着组织能力更难提升，它不像战略方向，会被竞争对手模仿和抄袭。但反过来思考，组织能力也更容易成为一家企业的壁垒，让竞争对手很难轻易赶超。

到底什么是组织能力？

上面一节，我们对组织能力已经有了初步的感知，它是落地战略实施的必要因素，但当我们要具体研究它时，就要细问一句，组织能力到底是什么？

简要概括内涵：组织能力等于团队整体所发挥的战斗力。

在深刻理解这个定义之前，要先正确理解团队、整体、战斗力这三个关键词，它们背后的深层含义是：你的团队要能超越竞争对手；组织能力要有可持续性，深根于整体组织而非个人；要能为用户/客户创造真实价值。

进一步说，一个强组织能力的公司有这样一些特点：它专注于2-3个突出的能力。另外，相应的组织能力由全公司整体的配合体现，不是单单某个部门就能够搞定。这还不够，最终判断一个公司的组织能力，要看客户是不是能感受到，这一点非常重要。

如何打造组织能力？

上面一节，我们对组织能力已经有了初步的感知，它是落地战略实施的必要因素，但当我们要具体研究它时，就要细问一句，组织能力到底是什么？

了解了重要性和定义，下面我们来探讨企业如何打造组织能力，我将它归纳为三部曲：

▶ 第一，明确战略方向，确认执行战略需要哪些组织能力；

▶ 第二，从员工思维、员工能力、员工治理（“杨三角”）三大支柱拆解要打造的组织能力；

▶ 第三，精准诊断，针对具体情况，挑选和设计管理工具。

第一步，首先是组织能力的确认

组织能力跟战略方向是密不可分，不同的战略需要的组织能力不一样，不能为了“组织”而“组织”。

以大家熟知的制造业为例，其中的价值链主要分为研发、制造、品牌渠道三个环节。过去，制造业主要集中在制造环节，利用廉价的劳动力优势成为世界工厂，对组织能力最核心的要求就是：低成本、高效稳定地生产产品；后来很多企业要升级成为“中国智造”，战略方向变为产品领先、效率驱动、全球经营，这时需要的关键组织能力就成了：技术创新、用户导向、全球管理。

很多大企业的问题是，外在环境发生了剧烈的变化，但它还希望借助自己的核心优势来改变局势，这就势必导致会落后。在这种情况下，哪怕你的所需要的组织能力要从零开始，也需要下功夫去重新建立新的组织能力。

如何挑选确认要提升的组织能力？下面是一些常见的组织能力，我一般建议将高管分成若干个小组，每个组根据公司未来的战略方向，挑选2~3个公司需要重点打造的组织能力，小组讨论完之后大家再汇到一起讨论，最终达成共识。

第二步，打造所需组织能力

确认好需要的组织能力，下一步就是打造。我将其拆解为员工能力、员工思维、员工治理三大支柱，分别代表员工有没有能力、愿不愿意、是不是被容许。这就是“杨三角”的1.0版本。

一定要注意，员工是指公司里所有拿薪水的人，尤其要关注中高层的管理人员，他们是重中之重。

具体而言：

▶ 员工能力指员工是否具备组织能力所对应的知识、技能、素质；

▶ 员工思维指员工每天上班最关心什么，追求的东西是什么，驱动因素在哪里；

▶ 员工治理指是否提供给了员工关键的资源，比如足够的权责，合理的流程，充分的信息等。

这是一个稳定的三角，平衡和聚焦对三个支柱来说非常关键。三者要配套和平衡，不能有短板。同时，三个支柱要聚焦在所需要的组织能力上，比如是专注做低成本管理还是创新，这是非常不一样的。

第三步，挑选和设计有针对性的管理工具

将组织能力按照经典的杨三角拆解后，如何打造，这里就需要使用到一些工具和抓手：

员工能力方面，要弥补员工能力的差距，最关键的抓手就是5个“B”：

▶ Buy招聘，寻找、吸引所需要的人才；

▶ Build培养，从内部系统培养、轮岗流动等；

▶ Bind留才，留住具有关键能力的员工；

▶ Bounce淘汰，关键岗位上的人不合适，会产生很大的成本，包括资金成本、机会成本、组织文化成本；

▶ Borrow借才，比如和大学等外部机构合作，雇佣咨询公司等。

员工思维方面，提升员工意愿的抓手是三大类工具：“实”的工具、“虚”的工具、高管的言行：

“实”的工具包括KPI/OKR考核，奖金、股权激励，晋升机会等等；

“虚”的工具有个人价值和公司价值的统一，使命、愿景的设立；

最后，高管言传身教是最重要的，他们的资源和时间花在哪里，人事任命以什么为标准，决定了这些制度是不是说一套做一套，价值观是不是只挂在墙上。

员工治理方面也有三大抓手：

▶ 一是，调整组织架构，根据不同阶段和目标进行低频地调整；

▶ 二是，打造信息系统，包含内部沟通机制、信息传递机制等；

▶ 三是，再造业务流程，重新梳理业务流程，保证合理运行。

针对三大支柱的现状和要求之间的差距，挑选完相应的工具后，还需要有针对性地设计工具，聚焦围绕要打造的组织能力，保证合理性和可操作性。

以上这些是用于大家分析和提升组织能力的“杨三角”1.0版本，是基础的思路和框架，在实际操作中，这些工具的使用还存在很多的交叉和融合，需要大家更灵活地应用。

有上面的思路还不够，一般我去一个企业做诊断，有一个很重要的工作是是看它的行业特性和发展阶段，这两个维度会进一步决定企业所需的组织能力和管理抓手。比如，劳动力密集型企业的“杨三角”和智力密集型企业的就很不一样，需要对症下药。

打造组织能力，这三类人最关键

一个组织的战斗力，三类人扮演重要角色，CEO、HR和直接管理层。

如果要用百分比来表达CEO、HR、直接主管这三类人对于组织能力建设的影响，我个人认为，CEO至少占到50%，不同公司不一样，一些企业可能要占到90%；HR占到20%~25%，直接主管占到25%~30%。

关键人物一 CEO

组织能力建设最终是谁的责任？大家的答案都很统一，是一号位，下面我用公司的CEO来指代。

我认为，一个好的CEO，他在组织能力的建设上需要注意三大关键点，简单说就是：

▶ 1）对组织和人是不是足够重视；

▶ 2）是不是也要求其他高管重视；

▶ 3）是不是能坚持将组织文化落到实处。

关键人物二 HR

HR部门能够为公司创造最大的价值不是招聘、不是培养、不是薪酬体系，而是帮助CEO打造一个能够打胜仗的团队。

这是因为HR掌握很多与组织能力建设相关的工具，包括人员的招聘、晋升、淘汰、培养、考核激励设计、信息共享模式等等。这就要求CEO对HR部门的战略重要性有足够的重视，也需要HR这设计上述工具的时不能跟公司的业务和战略脱节。

从业务角度，HR 首先要搞清楚公司的战略方向是什么，获利成长空间在哪里；有战略之后，要明白什么是我们关键的组织能力；接着是公司需要什么样的人才，需要什么类型的员工思维和治理体系，信息如何沟通等等。

所以对于HR，要有三大战略视野上的突破：

▶ 第一，要做的改变是必须从单纯的HR工具使用转向公司战略思考；

▶ 第二，要改变的是要将工作重点从个体转向团队整体的合力打造；

▶ 第三，要想清楚谁是自己客户。HR既要服务于CEO、部门主管等等“内部客户”，也要考虑到外部客户。

关键人物三 直接主管

HR之外，还有一类人对组织能力的建设十分重要——直接主管，他们要愿意花更多的时间跟精力在组织能力建设上。

对于直接主管来说，要做三大改变：

▶ 第一，他们首先要知道自己是组织能力建设的重要责任人之一，直接主管才是直接影响到员工的满意度、敬业度的人；

▶ 第二，直接主管既要确保部门成功，也要平衡公司整体的成功。不能为了部门利益最大化而损害公司整体的利益；

▶ 第三，要平衡短期成功和长期成功。不能因为短期的业绩而不顾长期的组织健康。要去考虑怎么去帮助帮助员工发展，而不是整天盯着业务结果。

总结学习要点：

1，企业要持续成功，必须能够洞察与拥抱外在趋势，把公司有限的资源不断专注在高获利高收益的空间，确定战略方向；

2，战略要乘以组织能力。三步走，先根据战略确认和挑选需要的组织能力；再问自己需要什么样的员工能力、员工思维和员工治理模式；最后诊断了解现状找到差距，挑选工具，确保三个支柱的平衡，聚焦在要打造的组织能力上；

3，务必要考虑到行业性质和企业发展周期；

4，通过CEO、HR、直接主管的配合保证组织能力工具的落地。

最后推荐三本书，

第一本是《组织能力的杨三角》，这是针对传统企业的1.0版本；

第二本是《变革的基因》，是面向移动互联时代的2.0版本；

第三本是《组织变革》是3.0版本，带来“市场化生态组织”（MOE，Market-Oriented Ecosystem）的路线图，结合全球八大顶级案例详解未来组织形态新范式。

今天的分享时间有限，但能为大家提供一个思路、框架上的帮助。同学们可以用这些框架来拆解自己公司的管理，相信会有特别的收获。