020年的首次线下相聚，课堂内外都有聊不完的话题。下面，我们将课后同学们的部分精华感悟分享给大家，希望这些出自实战的真知灼见能让你有所收获。

我最近一直在思考一个问题，企业文化应该由什么决定？什么是最大的影响因素？

首先要梳理的是企业最核心有一个怎样的业务，因为业务很大程度影响甚至决定了企业文化。企业分成1.0、2.0、3.0版本，1.0是传统制造类业务，2.0加入信息化，3.0是全数字化，这意味着今天的改进就能立刻反馈到企业中，即刻就能提高效率。比如一个SaaS公司，今天降低10%的成本，之后每天都享受今天这个动作的效果，那么它的文化就可以更偏向创新，因为改进马上能带来价值。但如果是2.0的企业，因为毛利低，就很难有创新效果的极速放大，所以业务会决定公司用什么样的战略和文化。

举例来说，Google的商业模式，使用的文化就可以更加开放创新，更加宽松。但如果大家就是很“苦”的业务，又有一个特别creative的文化，办公环境又特别宽松，就可能不适合，这类业务通常对执行力的要求很高，我观察到有些公司容易走反，思考用什么文化，而过程中没有深度考虑业务。

业务属性的不同确实会决定很多不同，比如一些典型的O2O公司，业务链条比较长，就会有不同类型的人一起共事，前线有接地气的销售人员，中后台有名校背景的技术、管理人员。这些不同背景的员工思维方式、世界观、价值观都不一样。

大家的团队都来自五湖四海，尽管背景完全不同，但是必须要迅速地融合在一起，达成结果，哪怕信任还没来得及建立，就要凑在一起去打仗。这种情况下对公司组织能力的要求是极高的。

公司在高速成长的时候，因为不停地打胜仗会掩盖很多问题，不代表问题不存在。公司一旦进入平缓期或者进入struggle的状态时，这些问题就会暴露出来。

我的思考是，建立组织能力没有灵丹妙药，就要花时间去练内功，花时间讲使命、愿景，在不同的场景里让大家敞开心扉去聊，把所有真实想法摆到台面上聊透，逐渐建立信任。

确实不同圈子的人跨行业融合会比较困难，尤其现在很多创业公司发展太快，没有足够的时间去融合。我2014年开始创业，最开始慢慢地增长，融合不成问题。2017年开始，团队急剧扩大，沟通和信任的问题开始显现。

怎么办呢？我觉得在剧烈扩张团队的融合中，有三个点比较重要：

第一，要有一个“质量”足够大的人把整个盘子hold住。这里的质量比喻的是一个人的能力、资源、魅力等的总和。就像万有引力定律，质量越大，越吸引得住各种各样的物体。我特别感谢何小鹏，他的能量特别大。如果一下子有很多高段位的人聚集，一定要有个更高段位的人用他的社会影响力和个人魅力，把大家凝聚起来。

第二，对于整个团队的成长，我觉得要有一定的耐心。很多人要过一段时间才能发挥能力，或者得在不同的时间点发挥作用。比如一些大企业过来的，短期会发现一些事做不出来，或者“做砸了”，但是等公司成长到一定程度，他们的作用突然发挥出来了。“高大上”的人和“接地气”的人怎么融合起来，这需要耐心。

第三，在整个融合过程中，企业做大做强需要多元的基因。如果公司里面全是你的一类人，可能就很难有新的想法出来。有的纯粹兄弟团创业，大家一个眼神彼此都知道要干啥，没有矛盾，但同时也缺少张力，因为想的都一样。

所以一定要引入一些不太一样的人，大家之间有张力，但是能逐渐融合。生物进化中，新基因的融合都会有排外反应，这是很正常的现象，我们要用更多的耐心来培育融合新基因。小鹏汽车在成长过程中就经历了很多基因的融合，制造、销售、互联网、汽车研发的基因等等，现在大家融合得都不错。

我自己研究党史比较多，总结有三对耦合体：

第一，组织架构与决策机制。不是“一言堂”而是共创的机制，比如阿里的文化就很强，合伙人或者高管团队共同做决策，从而有了更好的决策基础。关于多元，我个人觉得“心齐”非常重要，100个人100条心绝对顶不上50个人一条心。

第二，文化与制度。比如红军在井冈山强调“三大纪律八项注意”，把文化尽量制度化。文化对to B的企业会更加重要，因为人在业务中起了很大的作用。对于客户来说，除了产品，对企业的印象就是一线销售人员，销售在一线的表现CEO怎么知道？怎么管理一线人员？这时候文化的巨大作用就体现出来了。文化制度会约束一线人员，哪些话能说，该怎么说。

第三，人才与激励体系。好的激励制度能充分调动一线人员的积极性，建立一线的动力体系。比如华为的“铁三角”，用销售、技术、解决方案三方面组合成一体，激发出前线的战斗力，组织就变得非常强。

有个有意思的“千人现象”，就是当公司员工规模超过1000人，创始人就觉得“哪哪都不对”。我们初期的判断，是上三路出了问题，愿景没有感召到人，文化被稀释。后来我们认为，问题的关键还在“中三路”。我们尝试的方法是向华为学习，构建“以客户为中心的流程型组织”。一段时间下来，我们认为这个变革方向是对的，组织中存在的关键问题正在被解决。

我们差不多一千四、五百人，之前面临的主要问题出在跨部门协作，销售、产品、技术、研发都有各自的委屈和难处。我整体的收获是，传统的组织形式是先有部门、架构、组织，确定内部的业务流程后再服务客户。而以客户为中心的流程型组织是忘掉现有的部门，先去关注客户需要什么。如果要服务客户，流程该如何设计，涉及到哪些部门，然后根据大家不同的角色整合到最后的组织。端到端的思考并解决问题，让“以客户为中心”落到实处。

“客户成功”是我们的核心价值观，这些以前很容易就成了贴在墙上口号，我们按上面的思路调整后，感觉到这句话更能落地。而如果只有使命、愿景、价值观，没有组织体系的保障，就可能落不了地。

因此我们也得出一个结论，如果要打造组织能力，就要构建贯穿部门服务客户的业务流程，这是第一位的。 看完上面同学们的分享，你可能更好奇老师们到底讲了什么？ 别着急，我们将陆续推出本次课程的精彩讲义，敬请期待。