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这届小朋友最厉害的是“知道的太多”:蒋科对话凯叔【儿童节特辑】

2020-06-01

Hi,很高兴在儿童节见面!

欢迎阅读本期【泰合煮酒】儿童节特辑。泰合煮酒是未来商业领袖间坦诚深谈的栏目,近距离记录其所思所想和商业实践。今年我们将继续邀请顶级创业者对话,探讨商业与人生,倡导真问题、真思考、真答案。

凯叔是谁?六七年前,更多大人认识他,这个形象“锃光”的年轻人主持着央视2套《财富故事会》《第一时间》等王牌节目,用通俗幽默的语言讲述着专业的财经故事;2014年4月21日,他创办了“凯叔讲故事”,“玩命”为千百万小朋友打磨、讲播引人入胜的儿童故事内容,从此成为儿童届的“流量担当”,每到线下活动,一定会被孩子们的欢声笑语包围,这时的“凯叔”是每天陪伴孩子们入睡的大伙伴。

“凯叔讲故事”创立的2014年,也是移动互联网创业大潮大幕开启的一年。众多媒体人参与的“内容创业”,至今了经历多轮过山车式的起伏轮转,从最开始时的知识网红频出,到被质疑泡沫溢出、难以盈利而不被主流投资人看好,一度沉寂。

今天看来,以“成为影响一代代中国人童年品牌的品牌”为愿景的“凯叔讲故事”无疑是这批内容创业者中最成功者之一。仅在过去一年内,“凯叔”就完成了超1.2亿美金的融资,投资方包括百度、新东方、好未来、挚信资本、新加坡投资公司淡马锡、正心谷等一线知名机构,泰合资本担任独家财务顾问,持续陪伴。最新的数据是,“凯叔讲故事”仅App用户就超过3700万,构建了以极致故事内容、教育产品、IP衍生品电商的三足支撑体系,逐渐长成为一个不折不扣的国民童年品牌。

成功的秘密是什么?极致、不着急、敬畏心是凯叔提到最多的词,他最想分享的成功经验是笃信服务好少年儿童的长期目标,始终如一地高水准产出,不以标签和概念限定自己,而是在靠近目标中迭代出内容、教育、电商不断内生的成长曲线。

你能发现,从媒体人转型为创业者的凯叔,在多个维度都有自己独特的思考和笃信的价值:在媒体人创业者中,他因锚定极致内容、不自我设限而走得更好更远;在大语文在线教育这一厮杀激烈的新赛道,他坚持立足内容优势,极度重视孩子、家长的体验,耐心提升运营效率;比起将速生速朽的“算账模型”作为目标,他更相信立意高远的品牌势能无穷,有品牌的公司“很难死”……现在,他更关注高管团队的搭建和公司更长远的战略目标,希望通过品牌出圈来触及和服务更多人。

六一儿童节前夕,我们邀请凯叔做客第五期“泰合煮酒”,与泰合资本合伙人蒋科一起探讨商业内外更广泛的话题。在这个被欢乐与希望包围的节日里,我们很高兴邀请你一起思考新一代儿童的成长教育、媒体人转型创业心得、企业组织管理得失、内容及教育产业发展。以下为对话实录。

“凯叔讲故事”创始人兼CEO凯叔(左)、泰合资本合伙人蒋科(右)

从内容到教育:这一代孩子的童年是怎样的

蒋科:六一节到了,我们先聊聊小朋友。平时你和孩子们接触很多,包括儿童评审团、线下互动等,你觉得现在孩子的童年和之前的有什么不一样?

凯叔:成长环境确实很不同。我们会发现00后出生的时候,中国已经富裕到一定程度,10后更是如此,生下来看到的第一台手机就是智能机,他们对物质的需求会降低,因为从小就物质很充沛。他们眼里的中国和我们那时是完全不一样,我们的世界是带着回忆的,忆苦思甜,他们的世界从此时开始,生下来就是幸福,国产的品牌越来越多,品质不比其它国家差,00后这代人的父母也越来越懂得学习,这一切让他们心灵有极大的饱足感,会更愿意做自己想做的事儿。

而且现在这一代的孩子最可怕的是获得信息的渠道太多元,他们都是主动获取信息,而且你会觉得他没有浪费的时间,信息的频次和浓度比我们小时候大多了,所以会发现有时候孩子说出来的话真是让人吓一跳。

蒋科:我们那个时候是被动“看电视”为主,现在的小朋友还是很幸福的,在这个年龄阶段就可以有很多途径,去接触到国学古典名著,而且是以他们喜欢的方式。根据你自己日常接触和观察,经常在凯叔产品端听故事的孩子,在哪些方面会不一样?

凯叔:首先语言表达能力有特别大的不同,包括头脑当中词汇变化以及对信息的吸纳速度,表达的准确性,因为我们每一个作品的教育目的都非常清晰,一点一点建立孩子的知识体系,最后影响到了他们的表达能力。

第二个是独立思考的能力。不要小瞧每个故事后面的问题,每一个都是极精心设计的。我们会讨论到底应该问孩子什么,什么样的问题是没有标准答案的,什么问题能够引发孩子在哪个方面的思考等等。你可以去看看故事后面孩子的留言,简直叹为观止,你会觉得这是这么点孩子的留言吗?以致于一开始还有人觉得我们留言是找人刷的(笑),你能明显感到每个孩子都在独立思考。

第三点是情商,换位思考的能力。蒋公子你觉得这个世界上什么人的情商最高?

蒋科:我觉得是乙方(笑)。

凯叔:以我接触来讲,我认为演艺圈的朋友情商都非常高,越是好的艺人情商越高,沟通各方面让很多人都很舒服,因为情商就是换位思考,他们扮演过各种各样的角色,这让他们容易站在他人的角度去看问题。

而换位思考能力用什么样的方式去培养?我觉得从小听故事就是最好的训练,因为孩子会去体味各种角色的心境。听了一段时间的小朋友都会开始有表达的欲望,要去讲故事,一旦他要把这个故事讲好,就要扮演各种角色,哪一个是绝对的坏蛋呢?你要想把大灰狼讲好,一定不能把大灰狼当成坏蛋,得钻到他身体里,对吧?用户在听的时候,就有自己表演、带入的过程。

蒋科:对,我之前看过TVB黎耀祥写的《戏剧浮生》,就是说表演相当于经历好多段人生,增加了人生横截面的宽度,从而影响了在生活中对世界的看法会更加成熟。我以前会觉得所谓高情商可能另一面就是太过油滑、八面玲珑,但随着年龄增长慢慢理解,他们其实是能更好把自己摆在更低的位置,让别人觉得妥帖,这很不容易。

凯叔:没错。我觉得还有一点是培养孩子的学习能力,你会发现这些孩子会把自己的兴趣明确追求到一点上。喜欢恐龙就听恐龙的故事、看恐龙的书,围绕这一点打透,很清楚的知道自己想拥抱什么,如果不是看了听了大量的东西,是无从筛选和判断的。所以只有积累了大量的东西,这孩子才可以清晰地知道自己喜欢什么,然后一头猛扎下去。

蒋科:讲故事是“凯叔”的第一条曲线,第二条曲线是教育。有人会问,在家庭教育场景里,孩子有“凯叔”的故事听,家长会不会陪孩子时间少了,这是不是一种矛盾?你觉得父母还应该去做一些什么样的事情?

凯叔:我觉得首先听故事或者听“凯叔讲故事”跟父母的陪伴完全不矛盾。现实的情况是,如果没有“凯叔讲故事App”,大多数父母其实不一定有时间给孩子讲。

即便是一些知识分子家庭,当你劳累一天的时候,有人能愿意花三年时间只写一百多集《凯叔·西游记》的故事,把精心创作的东西讲给孩子听,远远要比自己给孩子讲效果好。但这些APP完全不会替代你给孩子的陪伴,不会替代你和孩子一起读书时候的美好体验,你也不会让它们去替代。

我觉得更好的方式是父母陪着孩子一起去听,不然就会和孩子渐行渐远。好的父母不是看是否亲自讲故事,而是愿不愿意花时间陪在孩子身边。可以一边跟孩子听一边探讨问题,这个是别人不能替代,“凯叔”也不能替代。花时间陪伴孩子很重要,但是用心、用脑子陪伴孩子比单纯花时间陪伴更重要。

蒋科:你有两个女儿,作为创业者也很忙,怎么去平衡家庭的角色?

凯叔:其实很难平衡的,因为我创业很忙,错失了很多时间,这可能就是家庭付出的代价。你去做产品,去服务更多的孩子的时候,吃亏的一定是自己的孩子,但我跟她们在一起的质量还是蛮高的。

关键她们也没对比,不知道其他的爸爸花多少时间陪孩子。比较幸运的是我们家女儿刚懂事就知道我是干什么的,也知道我做这件事受欢迎,甚至有时候还会吃其他小朋友的醋。

组织进化:创始人最重要的事是培育土壤

蒋科:小朋友能很早认识到你工作的价值很难得,但未必知道你和同事们的付出。过去的创业经历当中,有哪一个瞬间是你觉得印象特别深刻?

凯叔:有一个瞬间给我挺大的改变。当时公司还只有几十个人,有一次开会,一个同事突然问我,“凯叔,是不是什么事你都有个答案?”那是种挑衅的眼神。这件事刺激我学到,你实际上应该培育土壤,让大家把能力发挥出来。

我最早定位“凯叔”是一个艺术工作室,现在希望自己的烙印越来越小。公司内部有一句话叫“人人都是凯叔”,发内部公告称呼员工都是“凯叔们”。

我自己也开始有极大的容错率,有时眼睁睁看着团队有件事做不成,自己心里要判断要不要说,六年来也会不断怀疑自己,对很多事也有了很强的敬畏心。

蒋科:“凯叔”如果未来要做影响一代代人童年的故事,涉及很多组织管理的问题,你是否设想过寻找合适的一个或几个接班人,为未来做准备?

凯叔:接班人还不敢谈,因为寻找接班人的时候是应该是组织已经非常健康,有了很好的筛选机制和底盘,现在巩固底盘最重要。

在组织搭建上,刚创业疯狂往前跑的时候,儿童内容的团队一年的淘汰率是在58%,按HR公开的算法应该更高。早期这么干是对的,能让我们有很强的竞争力,特别在核心的儿童内容领域。

但是组织的文化要传承下去就要有足够的老员工,而我们淘汰到干满六年的老员工太少了。现在既然组织越来越大,就要在重点员工的培养上下更多功夫。除了淘汰这一种自我成长的方式外,组织要不断给员工赋能,帮他们走到自己想象不到的高度,当一个组织有了容错度之后,可以让更多的人去前面历练。

所以这一年两年的时间,我比较多去想怎么搭建组织,现在企业文化、员工培训、晋升机制都在不断迭代。

蒋科:这是不是也意味着组织要提供更多元的职业发展路径?我们自己也有这样的思考,泰合现在是第八年,也是淘汰率很高,也在讨论可能不是所有的人都会按照你的既定路径成长,过去要求全才,业务、管理都要行,后来发现人各有所长,组织到了新的阶段也要有更多元的成长路径。

凯叔:一定比例的淘汰是必要的,但确实要给大家搭建更丰富的发展路线,给更多的决策权,这个调整到基本上我不用再批文件了,高管都可以批了,你是不是敢这么信任大家?组织迭代是特别综合性的工程,而且永远不会到头,随时都觉得自己组织弱随时都要迭代。以前刚创业解决一个问题会比较直接,越往后组织的问题就越来越多,可能解决了这个问题,又出来更多问题。

蒋科:现在凯叔员工的年龄层是什么样?

凯叔:原来大约26、27岁,最近进的人多,可能有变化。

蒋科:非常年轻了,招聘新同事你以什么标准去选拔?

凯叔:不同的岗位不一样。基础的员工,主要看他是不是特别认真地做事情。以及做事的目的到底是什么?是我要成一件事情,还是成就我个人。当一个组织越来越庞大的时候,这两者之间有一个特别明显的区别。

举个例子,海豹突击队特种兵招人的时候,问题都是你为什么要来?回答我要做最棒的战士,要让自己越来越强大,海豹突击队是不招的,要招的是什么呢?我特别想投到反恐事业里面去,觉得加入这个组织我很荣耀这样的人,同等条件优先选拔。

为什么?因为这样的人会融入于组织,然后可以把自己的后背给别人,也可以为别人去坚守,这种协作能力是极其重要的。个人单点突破的能力可以稍微弱一点,但如果协作能力强,未来的发展是乘法,不然的话只能是加法。而不管是专家路线还是管理路线,都需要这种协作。

偏高管的岗位,我会在他整个履历中去选出高光点,是否体验过成功对管理层来说蛮重要的。哪怕成功过一次,他做事的心态都会不一样,其实往往谈的是人生观、价值观。

蒋科:没错,我们内部也非常注重价值观的考量。疫情期间泰合做了一些事,比如驰援疫区的活动,也跟凯叔有合作。“凯叔”也一直在帮助贫困地区的儿童做很多事。关于企业的社会责任,你这些年做下来最大的体会是什么?

凯叔:疫情期间我们也在做公益,一个小小的创业公司,免费开放内容扛了44天,其实是挺不容易的一件事情,做下来的体会是当你真的不求回报的时候,其实获得最大的是自己,是我们这个组织。

怎么说呢?当团队做出决定的时候,全公司那么多人大年三十晚上不看春晚,开始开发免费功能,做宣传免费的海报等一系列事情,我们组织真的是空前凝聚,大家甚至体会到了日常工作之外更高的价值感。

公司在员工工作的同时要保护大家,给大家去买消毒产品、口罩等所有物资,组织内大家及时发公告进度,互相关心。疫情肯定是灾难,但是我们在灾难当中能不能让自己获得成长?结果是我们的组织获得的成长远大于我们的付出。

蒋科:疫情让今年变得很特殊,现在还剩下7个月的时间,如果让你去挑三件最重要事情必须完成,你会选择哪三件?

凯叔:首先,组织搭建在高管团队上更完整,这是创始人、CEO最重要的事;然后是中长期的战略要明晰,并且动作要落地;第三是品牌要出圈,现在在圈内我们的用户对品牌的认知和粘性都非常高,但是要真想成为一个影响一代代国民记忆的童年品牌,就必须走出核心用户圈。但这一切的底层还是内容产品的扎实和丰富,不然的话很多事情做不了。

找到锚定:眼界宽是媒体人创业的优势,也是劣势

蒋科:组织服务于事业,记得我们初次见面大约是两年前,当时的内容创业特别是知识付费浪潮中有很多媒体人出来做产品,但今天还保持良好发展势头的已经不多,你觉得“凯叔讲故事”(以下称为“凯叔”)到今天做得比较对的是什么?迈过最大的坑是什么?

凯叔:可能跟其他人最大的不一样是我们没把自己当做内容付费或者知识服务平台,从头到尾是别人这么叫我们。这是一个限制,我们更愿意把自己当做一个品牌,一个可以持续为一个特定人群服务的品牌,至于用户到底需要什么样的服务,这个是我们不断在过程中开发和摸索的。

创业最难的就是不给自己的动作打上标签,不给未来下一个清晰的定义,重点要知道你为什么样的人服务,然后跟着用户走。如果再加一句的话,那就是发挥自己的优势,这非常重要。

蒋科:具体对于“凯叔”来说呢?

凯叔:对于我们就是去服务0-12岁的孩子。有人问我,孩子还在成长,到了初中难道不为他们服务了?我说我此时不想做,我觉得0-12岁的内容已经是我要花大量的时间和资源才能做好的事情,后面是不是继续做,起码现在根本不考虑,我要先专注把0-12岁的孩子服务好。

为孩子做什么服务呢?我们最大的优势是内容,未来这家公司一定不但是内容公司,还是IP公司,但最终它是一个品牌公司。这是我们心中的理想——打造一个影响一代代国民记忆的童年品牌,中国现在还没有这样的品牌。这也是我们的愿景,当把目标放到了一个品牌,为某一群人去服务的时候,具体你是什么已经不重要了。

蒋科:其他人可能刚开始就觉得知识付费是一个商业模型,要先抓一把流量红利。关于打造品牌的目标是你在创业之初就想好了吗?

凯叔:这是一个渐进的过程,真的不能吹牛说一开始就想明白了到底要做什么,完全没有(笑)。刚创业的时候还想着这公司不允许超过12个人呢,这种话都说过。一开始我就想讲好故事就能活着,一点一点迭代的时候心也越来越大,因为用户越来越多了,而用户诉求、对你的依赖也就越来越多、越来越强,于是后来你就开始多想了,就想得越来越坚定。

蒋科:做内容付费还是做品牌是很不一样的,一个很直接的经济模型容易被迭代掉,因为组合的要素其实很简单;但品牌就没那么容易去模仿,虽然品牌建立的过程比较慢,但一旦建立起来,壁垒其实是非常深刻的。

凯叔:对,直接做个付费产品太务实了,有时候要想虚一点,目光远一些。目光远一些之后会有一个特别好的结果是,如果你遇到困难,遇到被迭代的时候就会绕着走了,因为你的目标是不变的,只要活着就总在接近这个目标。把自己所有的能量花在一个固定的模型里,短期速度会很快,但风险也很大。当然也有的创业者能快速迭代自己的模型,和做品牌是完全不同的能力,我身边就有这样的朋友,很佩服他们。

蒋科:你是媒体人出身,周围媒体朋友也很多,投资圈一直有种说法是投媒体人要谨慎,你怎么看,媒体人创业的优势和劣势分别是什么?

凯叔:最大的优势是眼界特别宽,因为媒体人是在一个平台上审视世界,是横切世界的视角,什么样的信息都可以接入。媒体人转型往往更合适的是资源对接、撮合的工作,然后把自己当做催化剂。所以你看很多媒体人转型做投资人,也都挺成功。

但是劣势也正是这一点,眼界太宽以至于很难聚焦在一个点上,遇到困难容易绕着走,很难在一点坚定地做产品,聚焦到一个企业的发展、呵护,伴随它成长需要不断学习和妥协,然后再往上发展,我觉得很多媒体人创业不成功的原因往往都是这样。

蒋科:今天你还会建议还在媒体的朋友们出来创业吗?

凯叔:看你怎么定义创业。如果是自己成立一家公司的话,我觉得由着自己的心就好了,创业撞南墙是一个必然的结果,把南墙撞透,没准就撞出来了;但如果把创业定义为一种经营自己人生的状态,我倒觉得做任何事情都得有点创业精神。

重点还是要客观评估自己的能力,创业是你真正想要的生活吗?“凯叔讲故事”公司员工现在快550人,对于我来说,现在时间完全随着公司这个庞大的机器在运转,你愿意吗?我是能享受的。

蒋科:刚才提到,创业有时需要深度锚定一个点,有时候也需要妥协。这可能跟媒体人天生具备的自由风格和批判精神有一定的冲突,所以媒体人创业可能会遇到不适应。

凯叔:这确实很难。媒体人的工作会做很多四两拨千金的事,比如当你在一个很大的平台时很容易有错觉,觉得平台的能力就是自己的能力,一旦从平台出来之后,就会觉得不适应。其实自己还是自己,只是平台没有了。

蒋科:你做过一档很有名的节目叫《财富故事会》,一直也和“讲故事”有很多不解之缘,你身上哪些特质使得特别适合“讲故事”这件事?

凯叔:其实讲故事是一个特别好的沟通过程,什么叫沟通?“通”是你我之间建立一个管道,我能触达你,“沟”是钩回来,很多人觉得讲故事就是一个人单向传播,这是不对的。一个高手能随时感受和调整自己的听众,即便隔着镜头和话筒,他也会想象听众会是什么样子。这也会给创作者会带来极大的快感。你会发现好的讲述者心里是有听众的,而大多数人讲故事的时候心里只有自己。

蒋科:对。其实我们做投行也是讲故事,给投资人去讲创业故事。

凯叔:你会发现其实讲故事是一个特别大的范畴。写文章也是讲故事,我懂读者我才能说出让他产生共鸣的话,写出让他共鸣的情景。做产品不也是这样?做一个APP,沟通的方式是数据反馈,其实道理都是一样的。

心里只有自己就什么事情都做不好,要时刻具备用户视角,才能搭建沟通。如果你想影响别人,就得先增强自己的感受,分析以后再表达出去,这是一个非常美妙的过程。

行业与赛道:在血腥的市场追求价值和效率

蒋科:“凯叔讲故事”刚过完六岁生日,一路“讲故事”走来行业和公司最大的变化是什么?

凯叔:儿童内容和教育这个行业的人才和企业都越来越多了,这个是好事儿,因为能明显感觉到行业里的人才越来越强了,公司在招聘人才的选择度上也越来越宽。

公司层面有一个变化是更在意家长的感受。这个产业有两种用户,一种是体验者,就是孩子;一种是消费者,家长。刚开始做内容,我坚定不移站在体验者这边,真玩命对你的孩子好,你一开始不理解,但是只要时间一长,你会爱上我们。

但做教育产品不是这样,不关注家长的感受根本就留不下来,在这种情况之下就要拿捏分寸,满足孩子需求的同时,家长的需求也要尽力满足,帮助家长缓解焦虑、照顾家长的感受也是有价值的。这个可能是我们做教育产品和内容产品不完全一样地方。

另一个变化是刚创业我完全没想到公司最大的团队是技术团队,研究很多新的事。我们一开始是做内容,但搭建了一个组织之后,发现真正推动一家以内容为基础的公司逐渐走向伟大的力量远不止是内容。

蒋科:关于内容我们熟知的打造方式有赛马制、评审委员会制、外部顾问制等等,技术层面是怎么帮助内容创作更规模化往前走的?

凯叔:一方面内容由音频变到现在的多元化内容,突然发现视觉化这件事已经变成必须要做的。因为IP战略是可能要走10年、20年的大战略,要把IP打出来视觉元素必须要起来,所以我们陆陆续续视觉的东西就会出来。

我们在不断学习新的技术,每次跟技术大咖开会都能碰撞出特别新的点子,但是这里面也应该谨慎,因为一旦内容和技术结合,每一个点子都很昂贵。因为我们做内容就投入很大,技术开发更昂贵,所以很可能要为技术单独去创造内容。这一点要冒的风险蛮大,但值得,要仔细思考明白。

蒋科:今天新的技术已经可以实现让IP通过动捕和人工智能结合,让IP活起来,他可以做直播、可以很短周期形成一个短视频,让IP跟用户之间建立更多的触点。

凯叔:对,现在IP成长的速度和之前是不一样,可以在相对浓缩的时间就把IP做出来。我下面追求的一个境界就是我真的不用抛头露脸,就是IP自己在各种直播自己在干。

蒋科:指日可待,市场上各种内容很多,哪些内容是你未来特别想做或者视觉化的?

凯叔:经典内容都值得做,现在还远远不够。包括外国和中国的经典都值得做。还有我们的原创内容,类似《凯叔·神奇图书馆》这样的产品,要做一辈子,因为蕴含的是整个浩如烟海的科学世界。

蒋科:公司不久前从内容正式切入了大语文赛道,这个竞争激烈的存量市场怎么打?

凯叔:在线教育市场确实很血腥,业内一个月投1000万的广告都很常见,但我们从来不打这样的广告。虽然教育方面的增长可能没有其他人快,但把目光放长远看,别人血拼到这种程度很容易速生速朽,而我们相对健康地稳健成长。

我觉得要切记不要着急,扎扎实实做产品,一点一点提高自己的运营效率。人家通过几个亿的广告拉来的流量肯定大,但是你的流量价值高,不断在生态里流转后,规模才会更健康的扩大。

未来终局:内容、教育、IP衍生品电商“三足鼎立”

蒋科:过去两三年国潮、国风等本土品牌兴起得非常快,这也跟人群消费习惯迁移有关,进口品牌反而没有过去那么强势,你怎么看这个趋势?

凯叔:我在想未来的品牌或者一个好的企业,到底应该是一种讨好型人格,还是一种以自我为中心的人格?从两个角度来讲都有道理,讨好型人格就是你就得贴着用户走。但也能看到有时反而你性冷淡一点,更以自我为中心打造产品,反而会收获关注。这个可能和企业家的愿景有关,是想做一个有个性小而美的东西,还是做一个普适大众都能接受的。

蒋科:我们自己的观察是偏功能性的衣食住行的产品或者服务,更接近讨好型,因为不同的产品比较好对比,所以贴合用户需求更重要。但更偏精神性的消费和服务,它的品牌更有独立精神,会有自己的价值主张,未必去迎合所有群体,我们能看到很多在精神性领域包括运动、文化、时尚的品牌,会有更加独立的个性。

凯叔:当然这个也会是一个变化的过程。任何一个特别独立的个性的东西成长到一定程度的时候,可能就会发生变化。

蒋科:对,会有一个泛化的过程。我们观察,品牌有三个维度,第一阶段是功能性品牌,这个时候往往围绕直接的性价比展开;第二阶段是欲望性品牌,其实消费者不是一定要消费,但可以借助品牌精神的营销去唤醒用户的消费欲望,很多时尚、消费品都在这一层;最高层次的梦想型品牌,贩售的是“虽不能至,心向往之”的梦想,它传递的可能是一个理想或者精神,你自己也许没有机会实现,但可以通过商品与品牌发生连接和传承,感受和拥抱这个梦想。

每一代人的审美、需要的功能性可能不一样,事物的多快好省总会有新的更迭,但人类的梦想、对于美好的追求是永恒的,其实我觉得像“凯叔讲故事”、迪士尼、乐高等,这些梦想品牌能经得起更长时间的传承。

凯叔:没错,好的品牌是一种象征,你愿意和它在一起是因为你想活成那个样子。

蒋科:我们刚才聊到内容和教育两条曲线,加上第三条曲线品牌形成一个闭环。我自己感觉一个品牌一定需要一个实体去承载,在视觉、听觉以外需要调动触觉和嗅觉去感受品牌的用心。“凯叔”现在做的有文具,有书桌等等,接下来会不会切到最重要的一个领域——玩具?

凯叔:会的。我们现在的实体产品会越来越多,像手办式的随手听这已经第4代产品了,是内容加实体产品一体的。前两天我们试做了一个恐龙战士的拼插积木,我本来特别不看好,觉得跟乐高怎么比?结果一卖起来都傻了,秒光。我办公室里什么衍生品都有,唯独这款拼插玩具到现在都没有,就火成这样。

蒋科:现在国产童年品牌确实是很大的空白。近两年大火起来的乐高,原来在国内存在感还没这么强,现在周末的乐高店要排队才能进去,可见本土品牌有很大的机会。

凯叔:是的,一方面任何一个孩子都喜欢建构一个世界;另一方面家长也极为支持,乐高在中国的市场上的扭转,非常重要的一点就是把家长的观念扭转,家长认为这不是玩具,这是教育产品,这一点扭转非常重要。

蒋科:无论是迪士尼还是乐高,这些儿童品牌最后的三角支柱都是娱乐、教育和商品。现在中国所有儿童品牌里“凯叔”已经是最接近的那一个,内容、教育和IP衍生品电商的三角支撑已经初步成型。

凯叔:对,三足支撑最稳定。但是我们肯定也会有一些难度,公司还没有在一个特别大的体量的时候,已经开始搭建自己的生态了,这个时候就意味着要走的稳,不着急,这件事特别重要。

你既然现在把自己定位为一个小生态,就要慢慢经营,小气候会随着盘子越大变成大气候,可是你要耐心一点点扩,生态一旦形成,即使是小的也不太容易死。能让这家公司很难死,我觉得这是我作为创始人最大的贡献。

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