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好公司借假修真: 蒋科对话沈鹏

2019-06-12

Hi,新的一年即将过半,泰合煮酒第四期如约而至。
2019年,泰合资本进入第七个年头,这七年,我们没有让自己过得很轻松,高速的成长给了我们更多责任感和使命感。截至现在,泰合资本已经服务超过80家创业公司,帮助它们完成了总计超过150亿美金的融资额,陪伴中国最顶级的创业者成长为未来商业领袖是我们不变的使命。
并肩战斗中,我们近距离接触了他们的所思所想和商业实践。这些探索和思考,终将成为新一代商业文明的重要史料。
因此,我们继续【泰合煮酒】栏目,每期邀请顶级创业者对话,探讨商业与人生,倡导真问题、真思考、真答案。

“创业比想象中曲折,这种曲折和偶然才让我觉得创业是一种生活方式、是一种享受,而不是一件很枯燥的事。”

水滴公司创始人兼CEO沈鹏是个天生的创业者,1987年出生的他已经有两次金光闪闪的创业经历——2010年大学刚毕业就作为第10号员工加入美团,半年成为业绩冠军,之后迅速成为北京城市经理,并和美团高级副总裁王慧文内部创业建立美团外卖、成为其第一任总经理。六年后的2016年,沈鹏创立水滴公司,短短三年独立付费用户超过2.5亿人,在刚刚过去的5月,公司旗下保险业务水滴保险商城(原名:水滴保)单月保费已突破5亿元。

6月12日,水滴宣布完成超过10亿人民币的C轮融资,本轮融资由博裕资本领投,腾讯公司、中金资本等知名投资机构跟投,泰合资本担任独家财务顾问。与此同时,泰合也见证了沈鹏个人和水滴公司快速成长背后的一步步征程。

在移动互联网时代的初期,沈鹏经历了美团从零到一的高速发展,现在,水滴公司也正在经历自己的高速发展期,员工数快速增长,如何通过组织文化、价值观和管理制度而不是讲道理让每个人进入到最佳状态,是当下困扰他的问题。在这个阶段,创始人需要经历从专家到领导者的转变,并开始思考如何将公司本身打造成一个产品——因为业务终究会消失,而好的公司会持续创造价值,用商业力量造福身边的每一个人。

对于一个年轻的创业者而言,这并不容易。见证商业起伏后,我们深知要成为优秀领导者,学会牺牲是一门必修课——领导者必须学会更多的去成就、点亮他人,你无法在所有时刻、所有领域都成为专家,却可以培养很多个专家,从而塑造强大的团队,用新的方式带动公司前进。领导者还需要借假修真,表面上是在追求数据和结果,但实际的目标并非如此,达到数据和指标是假,打造一个坚持使命、能够不断突破和学习的组织为真。

沈鹏是个天生追求成就感的人,他希望自己能够成长为一名持续为社会创造真实价值的商业领袖,最终将水滴公司打造成为一个永不过时的产品,让每一个年轻人都以加入其中为荣。因此,我们邀请沈鹏做客第四期“泰合煮酒”,与泰合资本合伙人蒋科、副总裁王微一起谈谈光鲜背后的自我成长和管理心经。

现在,我们把个人和组织借假修真、快速成长的秘密分享给你。

起步时过于乐观,但惊喜多了就掉坑了

王微:你大学时候有过做留学中介的创业经历,还没毕业就加入美团实习,一直做到自己单独出来创业,是什么让你一直“折腾”?

沈鹏:我是一个天生就追求成就感的人。读小学五年级时的一个下雪天,我一时兴起和同学们比赛爬电线杆,差一点就第一名了,没想到电线杆漏电,我触电后摔了下来,上半身部分面积烧伤,昏迷了二十多个小时。在烧烫伤病房醒来,看到周围的病友有的面目全非,有的甚至因为重度烧伤要截肢,画面触目惊心。我在那样的环境里住了八个月,当时是我人生中第一次思考:人活着是为了什么?我未来要做什么才能让自己的人生更有价值?怎么做才不白过这一辈子?后来就决定了,别管我能活多久,一定只把时间花在我认同的事情上,否则就是浪费生命。

蒋科:做自己认同的事情确实很重要,认可自己所创造的价值带来的内驱力往往比外部激励更能抵抗风险,也更能走得长远。

△ 泰合副总裁王微(左)、水滴公司创始人兼CEO沈鹏(中)、泰合合伙人蒋科(右)

沈鹏:我在2010年1月初加入美团,当时还有半年就毕业了,家里很关心我的工作去向。我给奶奶打电话说我加入的这个公司一共10个人,大家都在居民楼里办公,每天中午和晚上都有保姆给做饭,大家每天工作的特别开心,每天晚上都会聊工作到很久,甚至有时候用桌子一拼就在公司睡觉了,第二天一早起床接着忙。当时家里人听完都以为我被骗进了传销组织。

直到我一年之后担任美团团购北方大区经理,把美团开到老家临沂去,他们发现老家的餐厅都很认可我们做的项目,才渐渐对我放心了。

蒋科:你在美团一做就是六年多,中间打过很多仗,还有竞对开高价来挖你,什么让你下决心留在美团?

沈鹏:我觉得一方面是和美团有感情,特别是从零到一共同走过的那半年。中间有不少猎头找过我,我说你们别浪费时间了,离开美团我只可能是自己出去创业。

美团那段经历让我对未来和很多事看得更清楚了,那几年我有两个目标:第一个是希望未来能成长为一个独当一面的创业者;第二个目标,以后创业的时候别因为钱而困扰。刚加入美团不久的时候,王兴和我聊过关于加入创业公司的成长和回报的话题,能感到他把我当兄弟。

王微:加入美团家里有反对的声音,后来你做保险相关的事情爸爸支持吗?我比较好奇这一点,一般爸妈对子女再做自己的行业好像都比较谨慎。

沈鹏:这个其实影响不大,不是我爸来决定我做不做互联网健康险这件事。我爸从1985年开始就在保险行业工作,这让我对保险业务有更多了解,但我做水滴公司,是因为看到了当时的保险行业有互联网科技可以助推改进的空间,当时在保险行业创造价值的环节有很高比例集中在保险代理人面销上,我理解的互联网科技可以助推保险公司和保险代理人更高效地覆盖更多的潜在投保人,外加我小时候住院的经历对我影响很大,所以我选择了创业做互联网健康险。

蒋科:做水滴公司要比你想象中要难吗?还是跟预想的差不多?

沈鹏:没有觉得难,但是要比想象中曲折。我觉得这种曲折才是创业最有意思的地方,这让我觉得创业是一种生活方式,是一种享受,而不是一件很枯燥的事。

水滴公司刚启动的头半年里其实是过于顺利,惊喜过多,导致了我们后面就乐观了,乐观了就开始持续掉坑了。

当时我要创业的消息一出来,很多投资人都来找我聊,最快的在知道消息的当天中午就来美团办公室楼下来找我了。融资融得比较容易,媒体报道我要离职创业的当天,我的支付宝和微信就累计收到了880万元的转账,都是同事们和朋友们给我转的,说要投我。

他们说估值你自己定,单笔从五千块到三百万的都有,很多被我退回去了。但确实创业开始就来了很多惊喜,后来发现惊喜多了人就会容易过于乐观,没有危机感,这很容易出事。

蒋科:你在水滴遇到的第一个特别大的困难是什么?

沈鹏:水滴刚开始是高歌猛进的,当时我们最有效的获客方式是接受采访,每一篇专访阅读量都有三五万,一部分用户是看了专访来的,所以增长特别快,虽然水滴互助主要是通过微信公众号来经营,但刚上线近三个月用户规模就突破了一百万人。但是没过几天,2016年的9月3号吧,一个座机给我打过来电话,说是监管部门的,让我明天务必去一趟,还得带上身份证。

当时我就懵了,去了后监管同志提了很多建议,包括不能和保险比价,需要在相关条款里向用户说明水滴互助不是保险,说明水滴互助是基于用户之间互帮互助、有既定规则的互联网公益社群等等。

其实沟通回来后,我的心态并没有立即回归到非常严肃的状态,认为就是普通的提示,真正感到严肃是几天之后有很多媒体标题党说“保监整改保险业,已约谈水滴互助”,突然发现有员工提离职了,家里也开始主动关心我的工作了。有人提示我,在这种情况下要先解决一些根本的问题。从那时候开始,我们开始更加重视各个监管部门的建议,更敬畏保险业、公益慈善领域的基本规则。

蒋科:初创公司突然被约谈,压力应该不小,那时候你的状态是什么样的?

沈鹏:当时就天天呆在一个小会议室里抽烟,一天得抽三包,把门反锁上,一边抽烟一边琢磨这件事。

蒋科:那时候也没有人可以去和你沟通这些事?

沈鹏:当时在一些根本性的事情上,我宁愿自己想清楚,也不愿借助外力。当然,也在积极地推动一些优化建议的落地。

那段经历确实让我在公司的战略思考上想的更长远、更清晰了。长期来看,水滴公司要做的是互联网保险平台,互联网保险的本质是保险,互联网思维和互联网手段只是战术层面的事情,保险才是战略层面的事情。应该在保险这个核心上做得足够好,传统保险经纪公司、保险中介公司能够做好的我们都应该做得更好,同时根据监管的指导更加理解用户,这样我们未来才能够和更多的保险公司合作,成为保险公司们心中的首选合作伙伴。

蒋科:我们自己观察,互联网本身就是一个巨大的独立经济体,保险的发展规律和美国、日本以及过去30年的线下中国都会有类似之处。一开始是经济快速增长、从无到有,人们先关心身外之物的安全,财险成为关注重点,在线下就是车险、家财险,在线上就体现为早几年的退货、碎屏、账户险;后来财富开始积累,人们关注自身、担心死亡和财富保值,生死成为投保标的,寿险及各种两全、理财/投连险的变种成为主流;再到经济进入平缓、阶层流动放慢的阶段,人们开始关心生活的质量,健康险也就是日本说的第三类保险逐渐成为主流。

中国现在就处在第二阶段向第三阶段的转化过程中,我自己看宏观数字大概处在日本1984、85年左右的状态,日本健康险发展成第一大险种大概是在2000年,但中国保险的发展速度是日本那时候的4~5倍,所以我们希望看到健康险大概在4~5年会成为最主流的险种。在这一过程中,美国和日本都走了先互助再商保的路子,这里面其实互助是一个在早期降低支付门槛、教育用户的过程,因为纯消费型保险目前还是偏被动需求。今天互联网已经到了这个时点,很多互联网巨头都开始做互助业务,我想这也是它们入局的一个原因,之前大家想一步到位跳过这个阶段可能不太现实。

在这个背景下,你怎么看巨头做和你类似的业务?你们的核心竞争力是什么?

沈鹏:过去我参与美团团购、美团外卖的时候都遇到过巨头,巨头在媒体声量、用户关系上是很有优势的。但是一个业务不是单纯导流就能决定成败,更多核心是战略、产业层面,要拼的往往是团队的用心程度和耐心。做互联网保险其实就是在保险产业互联网,保险姓保,把保险卖出去不是结束而是开始,往后还有履约,这个履约包含了日常中的解答、理赔等。当然,水滴保险商城作为互联网保险经纪平台能够让保险更大面积的普惠大众,还需要联合保险公司们一起打造出来更多真正有利于用户的靠谱的保险。这些需要足够的决心和耐心,这对于互联网巨头来说是一个挑战,反而我觉得保险巨头如果要做这个业务,可能挺靠谱。

业务终究会消失,但好的公司不会消失

蒋科:业务上你们已经跑到了头部,那最近水滴的发展上什么最困扰你?或者说你现在思考最多的是什么?

沈鹏:现在越来越像在美团第二年的状态,美团外卖当时有两三千人,业务发展很好,但是日常管理方面相对松散。我做的事是通过定规则和制度让管理走上正轨,光讲道理不匹配相应的规则和制度,无法引导大家进入最佳状态

蒋科:需要一套制度和体系让大家有持续的动力。

沈鹏:对的,特别是激励体系,激励体系的核心就是解决工作意愿问题,一旦体系搭成了,大家就会主动工作,不用担心大家不愿意干活,各级管理者剩下的时间应该用在提升大家的工作能力、成长的问题上。

王微:首先要肯卖力,这是意愿,然后要知道怎么做,这是能力。你怎么形容你和高管之间的关系,他们也会把你当成导师吗?

沈鹏:大家貌似更把我当朋友。刚开始水滴团队有两类人,一类是我说完一个目标就全力执行的人,很拼;还有一类人是喜欢辩证的去思考,和我PK。后来我在公司在推“二审终审制”,意思是所有想法在初步产生的时候,大家都可以充分质疑,尽量通过事先讨论达成一致然后极致执行,但是万一讨论没有结果的时候还是我来拍板,然后要求团队全力以赴,绝对不能跑偏。大家都撞墙了之后,可以再返回来调整,不然最后没有办法复盘,都不知道问题出在哪。

蒋科:管理上,我最近思考得比较多的一个问题是如何更好地适应角色的转换。随着你成为领导者,慢慢要去做更多很长期的事。这种身份转换会伴随着习惯、情绪的转换。你有没有经历过角色转换的困扰?

沈鹏:我是以一年或一年半为单位不停地在做角色转换。第一次角色转换是2010年下半年,我刚从销冠变成城市经理,要从管理自己到管理别人,我当时算是土法管理,先对自己提更高的要求,以身作则,再提醒别人你也应该这样做,后来发现自己很累,任务排得非常满,但站在一个公司的角度来讲,我在短时间内并没有让组织的效率变高。

蒋科:我也经历过这个阶段,也就是说你还是一个专家,你想通过让自己成为那个最强的专家来带动别人。

△ 水滴公司创始人兼CEO沈鹏

沈鹏:对,长达近两年的时间里都是这个状态,后来我领悟到当时以身作则的做法是不能大规模可复制地达成结果的,才逼着自己角色转换慢慢成为一个管理者。我现在还在努力从一个创业者、管理者成长为一个领导者。

我觉得一个人在团队管理方面的成长规律或许是:早期担任管理者时,你会发现聪明且会忽悠的人更容易掌握这些初级管理技巧,再往后提升才开始渐渐回归到追求并掌握方法论的阶段,再到讲求管理哲学。这时候以为自己感悟到了,开始滔滔不绝地分享各种经验,但可能再过一段时间,会发现以前做的很多事都很傻,突然明白曾经信奉的很多管理学只是在某些特殊环境下才成立,又开始从智慧之巅跌到了绝望之谷,坦白说我过去这八、九年里一直是在这种波动中成长的。

之前一段时间又开始回归追求理性、追求本质,再后来又开始追求一些灰度的东西。现在,我在公司和管理岗位聊的最多的就是“我们要把这家公司当成产品来做”。

蒋科:我也是这样一个观点。成为领导者的第一步首先是要牺牲,比如对于自己成为最强专家的执念,本质上还是无法放低自我身份认同或者外界认同的影响,还是偏小我、个人英雄主义的东西。但领导者要更多的去成就、点亮其他人,你无法在所有时刻、所有领域都成为专家,但是可以去培养很多个这样的专家,从而去塑造团队,用新的方式带动公司前进。

我在内部常常打一个比方,过去你是地表最强的狙击手,享受英雄的待遇,官方和民间都传颂你百步穿杨的传说,但今天要成为一个指挥官,狙击纪录不再重要,你的责任变成国土安全、前线士兵安全、全局战略利益,可能不需要你经常回到战场,但指挥中心是另一种战场。没有民众记诵你的名字,但这就是领导者和个人英雄的差别。

沈鹏:是的,管理制度、组织文化才是一个创业者真正要做的首要产品,并不是水滴筹、水滴互助,也不是水滴保险商城,放眼二十年或者一百年,很多业务可能会消失,但是只要“公司”这个产品是好的,我们就有机制来产生无数个能把握下一个时代的产品。我们觉得还是要回归公司这个层面来打造产品。

蒋科:你现在拿腾讯的投资,腾讯管理上是百花齐放,中央不怎么集权,阿里、美团的这套逻辑跟腾讯很不一样,在水滴的管理上,你觉得自己受哪边影响更多?

沈鹏:创业以及做产品、做业务这方面,我从王兴、王慧文身上学得更多,拿了腾讯的投资之后,这方面也向腾讯学习了很多。团队管理方面,我从阿干(干嘉伟,前美团COO,前阿里销售副总裁)身上学习得更多,阿干加入美团之后我就很认真地向他学习管理,后续又延伸到向阿里学习管理,一直到现在。

从公司内部来看,这个东西你能学得会、用得上,这才是最关键的。因为水滴公司的几个核心业务本质还是在做交易、做服务,这方面阿里目前在国内是最强的,为了更深入的学习,我还读了湖畔大学。但不论学习谁,还是得学以致用,你把事做成了,就是对投资人最大的负责。

面对艰难选择时,只有价值观才能做指引

蒋科:要把公司做成一个产品,有一个非常重要的话题是让不同的人朝着同一个方向努力,像你们的团队有科学家,还有包括来自保险业、互联网等从业者,不同背景的人才之间的文化习惯、工作方式不同,你怎么融合他们?

沈鹏:我觉得更重要的是在顶层建设和以身作则上,首先是价值观、制度的层面,其次是我和核心同事以身作则的层面。一个公司的价值观肯定要科学、合理,同时一个公司价值观的本质就是核心团队的价值观,你希望公司是什么价值观,只有去以身作则才能真正让价值观落地,大家才能自然而然地融入。

蒋科:泰合在2017年8月遇到一个邮件泄露事件,我们最核心的资料流传了出去。当时侥幸心理也是有的,觉得说不定事情很快会过去。后来经过讨论,觉得还是要主动承担、认错。

在那个事情之后,我们就觉得公司要有一个价值观导向,因为在面临艰难选择的时刻,有一个清晰的价值观指导,才知道怎样做正确的事情。后来我们提炼出六条价值观,其中第一条就是客户第一,也是那时开始我们就去践行,拿来衡量自己的行为。那之后,我们的价值观也在不停地迭代,比如最近,我们将“以人为本”加入,因为看到过去我们太重事情,忽视了人,现在我们要把同事的参与感、成就感、情义感和幸福感也带入,因为人才是我们这个行业最重要的核心竞争力。而人的激励不仅来自于外部的薪酬、职级这些,也来自于自主、胜任和关系的内在驱动。

你们的价值观是怎么出炉和迭代的呢?

沈鹏:我以前没有公司价值观这个概念,当时以为这个词都出现在高大上的语境里。我人生中第一次受触动是在美团,我当时担任北京城市经理,定了一个策略——把北京划成九个片区,每个片区由一个主管来深挖用户需求,让用户走到哪里都能便捷地享用我们的服务,要招一百个人。很快出现了一个问题,人海战术招来的人质量、态度参差不齐,一个人今天入职明天离职很常见。团队发生了很多乱象,比如,有个人入职了给他配一台电脑,第二天这个人再也没出现。有人入职了一个月什么都没干,持续在打酱油。

王微:就是为了台电脑来的。

沈鹏:后来我慢慢的理解了一个组织,还是需要有一个边界,这个组织需要把这个边界画得足够清晰,让组织内部的人引进候选人的时候不只是看这个候选人的能力,也要看这个候选人的潜在品行是不是能够进入这个边界之内,也让已经在围墙内部的人知道自己的行为边界在哪里。这个边界就是这个组织的价值观。

美团最早期没有把价值观引入公司管理之中,我常用的一个词就是人品,我告诉大家面试的时候一定要看人品,做管理者要以德服人。在实践中就明白了,其实每个人心中的道德标尺是不一样的。

过了一段时间,王兴和我当时的直接领导——美团副总裁杨锦方等关键人找阿里巴巴第一任COO关明生请教如何更科学地治理公司,当时关明生讲了价值观这个词,王兴就把价值观带到美团,我们是听了王兴口述的这些理念,主动去摸索着践行价值观。阿干来了后,很快就把美团的第一版价值观明确好了,我当时问阿干这个价值观怎么出来的?为什么是这几条?阿干说其实他是根据阿里、通用电器的很多理念,先把第一版价值观定出来,未来可以再迭代出美团自己的价值观。

其实根据自己公司发展的阶段不同,强调的价值观也不同,有些东西是不需要持续提倡的。比如美团曾经有一个价值观叫“激情”,但你会发现整个美团的平均年龄是二十来岁,大家都很年轻,“激情”已远远高于很多公司了。

蒋科:这其实就不需要再专门提倡了。

沈鹏:对,美团成立后几年那个阶段,公司发展得很快,很多人跟不上节奏,所以就去掉了“激情”,多出来了一条价值观“学习成长”,希望大家能够时刻学习成长,对眼前的每一件事情,不仅要看结果,还要都当成借假修真。

到了水滴就很简单了,其实水滴第一版价值观是照搬美团的,我跟大家讲得很坦诚,水滴是一个交易型的公司,美团、阿里巴巴也是交易型的公司,我们先学习、践行好第一版,就能够明白交易型公司把事情做成要基于哪些精神支撑。当大家不知道该怎么做的时候,搬出价值观来能够作为自己的一个行为指引就够了。当我们公司成立一年之后,一定会共同来碰撞、定义、优化出自己新的价值观。

果然后来公司的人越来越多元,价值观也在不断迭代。比如我发现头条过来的小伙伴们对工作质量要求极高,非常精益求精,我后来发现这帮小伙伴带动公司又进步了,于是在一年之后又提炼、加了一条价值观叫“追求极致”,我觉得作为一家创业公司应该要不停地去突破自己的天花板,把事情做得更好。

成为社会企业:赚到合理的钱,同时改变社会

蒋科:之前聊到你是很擅长洞察人性的,平时工作与人交流中,你怎么样去迅速了解眼前的人?

沈鹏:看人性不应该抛开环境去看。我看待每一个人,要看他的处境,去换位思考。这个听起来容易,做起来很难,经常和我直接打交道的同事会知道,我常说换位思考不仅是一种习惯或者想不想的事,而是一种能力。

蒋科:其实是同理心,是一个人的品质,甚至是天赋。你讲的环境会停留在工作范围,还是要再往前一步?

沈鹏:还是要从公司利益的角度,以价值观的框架来就事论事,这样才更理性。我在公司的状态也在变,随着人越来越多,其实我反而更信任比如阿里、华为等公司总结出来的一些管理经验。

蒋科:上升到哲学层面的东西?

沈鹏:对,其实我以前是公私分明,工作上理性,生活上感性,但是你会发现人多了以后,反而哲学层面的东西在公司应用的比例渐渐提高了。

王微:就是会有灰度。纯粹的理想主义和纯粹的现实主义都无法推动进步与变革,平衡是更高的境界。我们自己也还在探索事和人之间的平衡,也就意味着在短期与长期、理智与情感、效率与文化之间取得平衡。

沈鹏:对,前几天我给同事们做了一个管理培训的分享,有句话叫“晓之以理,诱之以利,动之以情,绳之以法”。我想告诉大家的是这四方面都要有,如果只是有绳之以法和晓之以理,那以我们这种规模是没法办的,还是要逐步地引入另外两样。以前工作上是方法论、价值观、逻辑,工作之余是朋友感情、兄弟感情,现在开始在植入这些东西,不同的阶段还是在不断调整。

△ 泰合资本合伙人蒋科

蒋科:我们最近在内部聊得最多的是每个人如何认识自己,你心里最深的欲望是什么、最大的恐惧是什么?这两个东西会决定了你的行为方式和动机,它也会决定你工作和其他事情的处理方式。

我最大的欲望是希望收获足够多真诚的爱,每个人有不同的动机,名、利、权都有,我是爱。但是我最大的恐惧是什么呢,可能跟我的成长环境有关,我最大的恐惧是跟别人建立特别亲密的关系,这背后有性格、成长等原因。

沈鹏:最大的欲望我跟你相反,我愿意给别人更多的爱,从而追求成就感。

王微:你们俩可以在一起。

沈鹏:哈哈,总之我这一点可能跟你是相反的,我希望能够给别人更多的爱和支持,从而追求我的人生价值、人生意义,这就是我的一个欲望和追求。

第二点我和你很相似,其实你会发现我还是相对比较孤独的一个人,很少有人真正的了解我,再难的事情,我宁愿把自己关在会议室里,一天抽三四包烟,也不愿意找别人,因为我不愿意让别人帮我分担太多。

蒋科:你的追求怎么反映在水滴上?保险业未来肯定前后端会融合,今天有很多的流量方式,有水滴这样的,有内容+电销的,也有纯线下的,以后这些流量方式大概率会融合,后端的保险产品能力、保司能力、再保能力也会融合,中间会是一些关键能力包括数据能力、运营能力、组织能力等。五年之后,在你的想象中水滴会是什么样的公司?会是个新的保险公司吗?

沈鹏:其实我们有四个阶段的愿景,有现实点的,也有更远大的。

第一阶段,在2022年之前,能够通过好服务数亿家庭成为一个百亿美金价值的公司。这里“百亿美金价值”更侧重我们给用户提供广义的人身险所创造的社会价值;

第二阶段,在2025年之前,要成为中国互联网健康险第一平台。这个第一平台包括了To B服务好保险公司和To C服务好用户都是第一品牌,都要有好的口碑;

第三阶段,在2030年之前,我们想成为中国版的凯撒医疗和联合健康集团,就是我们希望水滴能够协同医疗上下游合作方一起更好地服务用户;

最后就是百年愿景,成为中国有志青年的第一职业选择。因为我理解的公司本质还是人,人是这个公司最重要的产品,也是最重要的资产。

蒋科:我第一次去到你们公司,发现高管团队对于企业社会责任 / ESG (Environment、Social Responsibility、Corporate Governance,即环境、社会和公司治理) 概念都有很深的认知。前两天看一篇paper研究,在美国二级市场,社会责任做得更好的公司,股票的平均收益比另外的参照组要显示出明显的Alpha(超额收益,体现管理者的能力)。水滴做的事情跟社会责任有很大的关联,你们内部如何平衡商业价值跟社会价值?

沈鹏:之前我说的做价值百亿美金的公司也涵盖了社会价值。水滴一开始创业时的定位就是一个社会企业,通过商业方式来解决社会问题,赚到合理的钱的同时,社会也一点点被改变。这样公司每一位成员才会更有主观能动性,更有自豪感,才会更有耐心地为这家公司的事业去奋斗。

我觉得好公司有三个要素,一、持续为用户创造真实价值;二、业务过程可复制性强并有规模效应;三、在做长期有积累的事情。中国社会企业的概念还在早期,现在中国公益基金会和非营利组织NGO这几种主体现在都是通过有号召力的人来做,这是不好被大规模复制的,我希望我们未来能成为社会企业的标杆。

蒋科:中国的社会企业概念虽然是早期,但慢慢也有了趋势,社会企业所创造的社会价值会越来越推动它商业价值的进步,有几个层面:第一,越来越多原来属于政府的外部性成本通过政策变化、监管变化不断转移到企业里去,那些提前做社会企业,提前做合规、做社会价值的公司反而在这样的趋势当中占得先机。

沈鹏:对,并且这些公司和政府的关系越来越协同。

蒋科:没错,第二,消费者、客户的认知和需求在变化,现在的消费者随着教育、收入水平的提高,消费决策本身就包含了例如慈善救助、男女平等、动物保护、人道主义等社会因素,这样社会企业就能更好地获得消费者的亲睐;第三,拥有社会价值的企业在凝聚公司、凝聚内部、凝聚组织力上,还具有传统管理学之外的价值。

沈鹏:其实我听完你说的也有一点感触,我觉得如果当社会企业这个概念被中国大众所接受并成为主流,它肯定能助推很多商业企业更好地服务于社会,自然就会助推商业成为最大的公益,它不仅提供就业,也能直接解决一些社会问题。

随着时间的推移,未来的创业公司阶段性估值的大小会越来越被淡化,大家更多的是追求自己所创造的社会价值和意义。我想让我们的同事和合作伙伴知道我们就是一家社会企业,不只是我说说,不只是大家在这样做,而是我们确实想要成为一家这样的企业。

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